Testvérharc

Nemcsak a rivális autógyárakkal, de a Volkswagen összes többi gyárával is versenyez a konszernhez tartozó Audi Hungaria Kft. hazai üzeme. Néhány hete jelentették be, hogy a győri gyár fogja előállítani az Audi TT Coupé és Roadster gépkocsik új típusát is. A cégcsoport minden egyes új termék gyártására pályázatot ír ki, s a több mint húsz telephely mindegyike eldöntheti, jelentkezik-e. A benyújtott pályázatokat az előállítási költség, a minőségi mutatók és a szállítási pontosság alapján külön algoritmussal értékelik, s a legjobb kapja meg a megbízást.

Győri Audiüzem. Ismét sikerrel pályázott a TT Coupé és Roadster modellekre.

A játék tétre megy: a leányvállalatok ugyanis csak meghatározott feladatokhoz kapcsolódóan kapnak beruházási pénzeket, és vehetnek fel új alkalmazottakat. Megrendelés nélkül egy gyár sem részesül a büdzséből. A pályázat benyújtásánál persze lehet csalni, ám nem érdemes: ha egy gyár nem tartja be a vállalásait, később nem számíthat megbízásokra. Ha egy üzemnél „menet közben” minőségi vagy más kifogások merülnek fel, akkor a konszern párhuzamos kapacitást épít ki a feladatra, majd megversenyezteti a feleket, ez alapján dől el, melyik kapja meg végleg a megbízást. Egy-egy modellt 5-6 évig gyártanak, ám idővel csökken rá a kereslet. Ha tehát egy telephely nem tud új megbízásokat szerezni, akkor a fix költségei egyre nőnek, s leépülési pályára kerül, ami akár bezáráshoz is vezethet, például az amerikai Golf-gyárat is emiatt szüntette meg a csoport.

Az Audi Hungaria minden évben több termékre pályázik, természetesen a beszállítókkal egyeztetve, s a vesztes pályázatokat is kielemzik. „A verseny folyamatos szelekció a gyárak között, állandó késztetés a számukra, hogy korszerűsítsék struktúrájukat, javítsák termelékenységüket” – magyarázza Lőre Péter kommunikációs igazgató. A cégcsoportnak léteznek szabványai, de azon belül az egyes üzemek szabad kezet kapnának a műszak- és gyártásmodellek, logisztikai láncok megtervezésében.

A német nagyvállalatoknál a közép- és kelet-európai bővítés versenyfokozó hatására egyre terjed a módszer, hogy egy-egy megbízás elnyerésére meg kell mérkőzniük az egyes telephelyeknek. Ez nyomást gyakorol a kelet-európai üzemekhez képest drágábban termelő németországi gyáregységekre, hogy csökkentsék költségeiket, akár a bérek befagyasztása vagy a munkaidő megnyújtása árán, különben a bezárás fenyegeti őket. A német Handelsblatt cikke szerint egyre több cég követi a Volkswagen, a DaimlerChrysler, vagy a Siemens példáját, sőt várhatóan kis- és közepes méretű vállatok is átveszik a belső megmérettetés gyakorlatát.

RÉGI GYAKORLAT. „Akkor érdemes egy vállalaton belül megversenyeztetni az egyes egységeket a fejlesztési pénzekért, ha a termék külső piacai nőnek, ám a beruházáshoz szükséges tőkét drága lenne külső forrásból előteremteni, így a rendelkezésre álló forrásból kell megoldani a feladatot” – mondja Turi Ferenc, a Capitol Consulting Group ügyvezető partnere. Számos iparágban nem új keletű gyakorlat a cégen belüli versengés. A szoftverfejlesztésben például a belső tudásmegosztást, a cégen belüli munkamegosztást szolgálhatja az egyes részlegek küzdelme, s az autóiparban általános megoldás, a beszállítók láncolata is a belső szakosodás miatt jött létre. De akad olyan hazai kereskedelmi bank is, ahol az egyes fiókok az eredménymutatóik teljesítése alapján részesültek a központi forrásokból.

A szakértő szerint a vállalat alapkompetenciájába tartozó tevékenységet érdemes belülről megversenyeztetni, hiszen a többihez külső forrásból gazdaságosabban lehet hozzájutni. A küzdelem tétje lehet egy új megrendelés, a fejlesztésekhez szükséges pénzekből, esetleg a büdzséből való részesedés. A versengés történhet tagvállalatok, földrajzi egységek, vagy termékek szintjén is. A gyorsan forgó fogyasztási cikkek (FMCG) piacán szokásos, hogy egy társaság minden terméke költségcentrum is, s a jobb eredménymutatókat produkáló márkák többet szakítanak ki a központi büdzséből. A Procter & Gamble cégnél például minden márkának saját menedzsmentje van, s az FMCG-vállalaton belül az egyes cikkek egymással versenyeznek a túlélésért és a költségvetésből való részesedésért. „Minden márkának el kell tartania önmagát, kitermelnie marketing- és értékesítési költségeit” – mondja Rumpler Andrea, a magyarországi leányvállalat pr-vezetője. (A központi irányítás ráfordításait nem terhelik rá az egyes termékekre, azokat az összvállalati profitból finanszírozzák.) Az egyes márkákat minden pénzügyi évben a piaci részesedés és a profitcélkitűzések alapján egy bonyolult kritériumrendszerrel értékelik, s döntenek arról, mennyi pénzt fektetnek az adott cikkbe, esetleg megszüntetik-e. Egy-egy régióban a termékeket előállító gyárakat is összemérik egymással. Az Always intimbetétet például a régión belül Törökországban, Magyarországon és Németországban is gyártja egy-egy üzem, s a térség országaiban működő leányvállalatok eldönthetik, honnan tudják a leggazdaságosabban beszerezni a terméket. Minden gyár önálló költségcentrumként működik, s egy-egy ország ellátására vonatkozó ajánlatuk a szállítási költséggel együtt értendő.

A marketing-költségvetésért és az innovációkért is versengenek az egyes édességfajták felelősei a Stollwercknél. A marketinggel támogatott édességek, mint a Tibi csoki vagy a Bonbonetti esetében a márkára fordítható költségvetést a termék pénzügyi teljesítménye határozza meg. Mint Vangel Mártától, a Bonbonetti Kft. (szeptember elsejétől a Stollwerck és Bonbonetti termékek magyarországi forgalmazója) marketingigazgatójától megtudtuk, az egyes márkákat „profit and loss” (P&L) kimutatással elemzik, ami az értékesítési potenciálból kiindulva a végső márka profitabilitásig tartalmazza a márka főbb pénzügyi teljesítménymutatóit. A beruházással járó márkafejlesztéseknél külön megtérülési számításokat végeznek.

VERSENY, HATÁROK KÖZT. A cégen belüli megmérettetésnek is megvannak azonban a korlátai. A stratégiai megfontolások – például egy új márka bevezetése – felülírhatják a rövid távú pénzügyi szempontokat. A túlzott versengés egyik veszélye a termékkannibalizmus, amikor a cég egyik márkája egy másik saját termék rovására szerez piaci részesedést, aminek kivédésére a cégek komoly szegmentációt alkalmaznak. „A kannibalizáció elkerülésére a márkák között, de egy adott márkán belül is, például új íz bevezetésekor tudatosan figyelünk. Ennek alapja a különböző pozícionálás minden téren: árban, a portfólió kiválasztásakor, a célcsoport definiálásakor, a kommunikációban” – árulja el Vangel Márta.

A megrendelésekért folyó küzdelemben, ha a vállalat nem versenyez a külpiacokon, fennáll a veszély, hogy elszakad az élettől, s bizonyos fejlesztések vagy a konkurencia megerősödése elkerüli a figyelmét. „Ha a vezetés nem elég körültekintő, az is előfordulhat, hogy külsősök jobban végeznék el ugyanazt a tevékenységet” – figyelmeztet Turi Ferenc. Épp ezért érdemes időnként a külső forrásokból való beszerzéssel is összevetni a belső gyártást. Az Audinál például kisszériás járműveknél előfordul, hogy külsőst bíznak meg az előállítással.

Szélsőséges esetben – főleg magyar tulajdonú nagyvállalatoknál – megeshet, hogy az outsourcing divatjától hajtva valamelyik résztevékenységét a takarékosság érdekében kiszervezi a cég, s a régi részleget megversenyezteti a piacon. Ám a feladat annyira speciális, vagy akkora kapacitást igényel – például egy járműüzemeltető társaságnál a karbantartás -, hogy más nem tudja ellátni. Így továbbra is a kiszervezett régi egység végzi el a munkát, ám eközben saját menedzsmentet növeszt magának, s végül költségnövekedést okoz a reform.