Vágjunk bele a cégfejlesztésbe! Három, különböző út áll előttünk: vagy tanácsadó céget szer-ződtetünk, vagy felveszünk egy felső vezetőt, vagy magunk vesszük kézbe a cég jövőjét.
Mindegyik megoldásnak megvan a maga előnye és hátránya. Az első két variáció nagyban leveszi vállunkról a „Hogyan tovább?” kérdés terheit, és ha rosszul sikerül a művelet – könnyűszerrel átháríthatjuk a felelősséget, a sikerben viszont közösen osztozhatunk, hiszen saját kezdeményezésünkre történt előrelépés. A „külsősök” hátulütője, hogy lassan nyernek bepillantást a cég életébe és folyamataiba, s hajlamosak sablonos, általános megoldásokat javasolni.
A kívülről jött felső vezető még ennél is kockázatosabb: ha az alkalmazottak befogadják, a változtatások érdekében nehezen fogja kockáztatni frissen kialakított kapcsolatait, esetleges bizalmi viszonyait. Viszont ha ellenségnek fogják fel, sohasem kap olyan mély bepillantást a cég ügyeibe, hogy valaha is hatékony lépéseket legyen képes tenni.
Ráadásul mindkét megoldás elég költséges, a megtérülés kockázata magas.
Magad uram, ha szolgád nincsen
Éppen ezért legyünk költséghatékonyak, nézzük meg magunk, milyen rejtett tartalékokkal és „belső erővel” rendelkezik cégünk: kérdezzük meg munkatársainkat! Számos cégvezető tapasztalata azt mutatja, hogy a cég alkalmazottai – főleg a „törzsgárdához” tartozó régebbi kollégák – mindig szolgálhatnak meglepetéssel, mivel nagyon is jól látják a cég, de legalább-is saját területük helyzetét, tisztában vannak azokkal a lépésekkel, amelyek hatékonyabbá, gyorsabbá tehetik a munkavégzést, illetve közvetve-közvetlenül növelhetik az értékesítés bevételét.
Ez egyben azt is jelenti, hogy a cégfejlesztést deklaráltan saját kezünkbe kell vennünk, hiszen nem lesz, aki helyettünk felmérje cégünk állapotát, a piaci lehetőségeket, meghatározza a fejlesztés irányát és önállóan végre is hajtsa az operatív lépéseket. Ennek legnagyobb előnye, hogy a külsős megoldásokkal szemben óriási előnnyel indulunk: mi már tisztában vagyunk cégünk működésével, az alkalmazottak teljesítményével. Mindez hatványozottan igaz azokra a kis- és középvállalkozásokra, ahol a tulajdonos és a cégvezető egy és ugyanazon személy. Hiszen ki ismerhetne jobban egy vállalkozást, mint aki létrehozta és felépítette?
Persze, ennek is megvannak a veszélyei: elsősorban az, hogy az alkalmazottak nem lesznek őszinték, vagy magukba fojtják véleményüket és meglátásaikat. Másodsorban éppen a meglévő ismereteink és (tév)képzeteink miatt nem látjuk a fától az erdőt, nem ismerjük fel a továbblépéshez vezető utat. És hát bennünket is érhetnek meglepetések, sokszor olyan információk birtokába juthatunk, amikről nem is álmodunk – vagy épp álmunkban sem gondolnánk rá.
Az ezer mérföldes út…
Csak egyszer
Hogyan motiváljuk munkatársainkat a részvételre? Vegyünk egy kockás füzetet, írjuk bele a kitűzött célokat, majd rendszeresen kövessük nyomon, és ellenőrizzük a teljesítést. Ha kis, akár azonnal teljesíthető változtatásokkal indítunk, akkor egyszerre érhetünk el látványos haladást, és lefegyverezzük az „Á, úgysem fog semmi sem történni, én már láttam ilyet!” hozzáállást. Egyet mindenképpen tartsunk szem előtt: ha vezetőként a cégfejlesztés élére állunk, csak egy esélyünk van. Kétszer ugyanis egyik alkalmazottunk sem fog teljes hittel és odaadással felsorakozni a változások zászlaja mögé – a hitelességünket csak egyszer veszíthetjük el.
Ha megvan a motiváció, vessük egybe azzal az elvárással, hogy a cégnek fejlődnie kell, vagy menynyiségi, vagy minőségi irányban. Ez azt is jelentheti, hogy adott esetben akár csökkenhet az árbevételünk, ám mégis nő a profit, hiszen jobb üzleteket kötünk, magasabb árrést érhetünk el.
Terveink bejelentése után azonnal – ha lehet, még aznap! – fogjunk hozzá a végrehajtáshoz. Ne adjunk időt arra, hogy a munkatársak „frakciókba” tömörülve egymást felhergelve negatív hangulatot szítsanak, s még a semleges munkatársakban is negatív attitűdöt keltsenek.
Készülj fel a legrosszabbra!
Az általunk bemutatott kereskedelmi cég esetében a cégvezető egy rendkívüli gyűlésen jelentette be fejlesztési terveit, s rögtön szembekerült az éles alkalmazotti véleményekkel: senki sem titkolta, hogy a cég fejlődésének legfőbb gátját magában a cégvezetőben látja, hiszen ő volt az, aki rendszeresen megszegte a cég írott és íratlan szabályait, elhalasztotta a munkamegbeszéléseket, nem készült el időben feladataival, s ezzel elszalasztott vevőket. A megfelelő belső kommunikáció hiányában pedig az alkalmazottak legtöbbször nem voltak tisztában fenti jelenségek igazi, magántermészetű okaival.
A cégen belül hiányzott a rendszeres és nyílt kommunikáció, pedig az alkalmazottak száma és a cég jellege miatt igen szoros, mondhatni bensőséges kapcsolattartásra nyílt volna lehetőség. Ezért első lépésként meghatározták a heti rendszeres munkamegbeszélés időpontját.
Ezután közösen áttekintették, és kiegészítették a cégvezetőnek az árbevétel növelésére, illetve új termékek bevezetésére vonatkozó célkitűzéseit. Mindegyik területi vezetőnek két célt kellett saját berkein belül kitűznie: egy nagyobb, néhány hónap alatt teljesíthetőt és egy kisebb, akár azonnal megvalósíthatót. A marketing-munkatárs például nagyobb célkitűzésként új, hatékonyabb ügyfélnyilvántartó rendszer bevezetését tűzte ki, míg a pénzügy a legnagyobb kintlévőségek behajtásának elindítását.
Ez azt is jelentette, hogy minden terület felelőse saját maga látott neki a feladatnak. A marketinges maga kereste fel a CRM rendszerekkel foglalkozó cégeket, a pénzügyes pedig a követelés-behajtó cégekkel vette fel a kapcsolatot.
