– értetlenkedett még a bennfentes vállalati pletykafészek is, amikor a nemzetközi édesipari cég logisztikai részlegének első embere marketing középvezetővé „bukott”. A magyarázatra pár nap alatt derült fény: a négy év alatt gyakornokból igazgatóvá avanzsált 28 éves Krisztián, ráunva a logisztikára, marketingvezetői posztról álmodott. Ezért aztán titokban jelentkezett a megüresedő márkamenedzseri pozícióra, ahova szakmai sikerei miatt azonnal „átvették”. Mindez három éve történt, s az ifjú titán ma már valóban marketingigazgatóként dolgozik.
Pénz, siker, csillogás?
Krisztián története kivételnek számít – legalábbis ez derül ki a Budapesti Corvinus Egyetem és az OD Partner szervezetfejlesztési tanácsadó cég karriermenedzsmentről szóló kutatásából. A félszáz szervezet részvételével készült felmérésből ugyanis az látszik, hogy a munkavállalók „karrier” alatt elsősorban sikert, anyagi juttatásokat és előmenetelt értenek. A tanulási és a szakmai fejlődési lehetőséget csak ezek után említették, ezt követte az önmegvalósítás, majd a multik vesszőparipája, a kihívás zárta a sort. Így aztán a szervezeti egységek közötti horizontális mozgást – amelyet remek tapasztalatszerzési terepként tüntet fel oly sok cég -, gyakorta csupán parkoló pályának tekintik a türelmetlen fiatalok. A szakemberek ezzel szemben azt hangsúlyozzák, hogy a hierarchiában feljebb haladva egyre nő a nem szakterület-specifikus ismeretek szerepe.
Molnár Borbála, a Nokia senior HR-konzulense is úgy látja, hogy bár elsősorban a felső vezetésben alapkövetelmény a sokrétű tapasztalat, manapság szinte minden területen javasolt a szélesebb körű ismeretek megszerzése annak érdekében, hogy átszervezések esetén rugalmasabban tudjanak mozdulni a szakemberek. A Nokia elektronikus rendszerén keresztül minden munkatárs pályázhat bármely pozícióra. Egy webes felületen a munkavállalók létrehozhatják saját profiljukat, megjelölve a számukra érdekes szakterületeket, s ezekről a továbbiakban értesítést kapnak. „A vállalaton belüli horizontális mozgás előnyeinek ecsetelése azonban csak abban az esetben hihető, ha vannak példaképek, például olyan menedzserek, akik néhány szomszédos területen is körülnéztek, mielőtt vezetők lettek” – hívja fel a figyelmet Molnár Borbála.
Önálló egzisztencia
A rendszerváltás után végzettek egy része még szinte észrevétlenül áldozta fel magánéletét, cserébe viszont üstökösként robbanhatott be a hazai üzleti élet élvonalába. A friss diplomásoknak ma már erre alig van esélyük. A főnökeiknél sok esetben csak pár évvel fiatalabb újoncok – talán éppen a kiugrási lehetőségek hiányában – ezért inkább teljes életre és önálló egzisztencia megteremtésére vágynak. Bokor Attila, az OD Partner tanácsadója, a kutatás egyik vezetője szerint a sűrűn hangoztatott anyagi biztonság fogalma a karrierút során fokozatosan módosul. „Alapvető igényként mindenki saját lakást, autót és évenkénti kétszeri üdülést szeretne. Aztán Skoda helyett Volkswagenre, egy autó helyett kettőre gondolnak, miközben ugyanúgy alapigényekről beszélnek” – emeli ki a tanácsadó. Mivel a megfelelő életszínvonal biztosításához középvezetői szinten kellene dolgozni, ezért 5 év alatt átlagosan két szintet akarnak feljebb lépni az emberek.
Lehet ugyan hümmögve és fejcsóválva fogadni az irreális elvárásokat, ám a bölcsebb cégek inkább számolnak ezekkel. Az FMCG (fast moving consumer goods – mindennapi fogyasztási javak) szektor szereplői ebből a szempontból szerencsés helyzetben vannak: itt gyakori a horizontális és vertikális mozgás, magas a fluktuáció, így a talpraesettebbeknek viszonylag könnyű karrierélményt nyújtani. Az utódlástervezés jellemzően a multiknál működik, ahol elég nagy a „jövés-menés” ahhoz, hogy a vezetők – saját továbblépésük biztos tudatában – ne féljenek kinevelni a helyükbe lépőket.
A lakásbelső-burkolatot gyártó és értékesítő Graboplast Zrt.-nél rengeteg projekt zajlik egyszerre. A csoportok irányítói pedig sok esetben olyan fiatalok, akiknek a cég szervezeti hierarchiájában nincsenek beosztottaik – róluk így kiderül, alkalmasak-e vezetői feladatok ellátására. A projektmunka során a résztvevők számára nyilvánvalóvá válik, ki hogyan kommunikál, miképpen készíti elő és fogadtatja el a feladatokat, tehát milyen főnök lenne „élesben”. „A csoportvezetőnek fontosságtudatot ad egy-egy ilyen feladat. Mi pedig szemmel tartjuk a tehetséges vezető-jelölteket, és a négy-ötévenkénti átszervezés során gyakran közülük kerülnek ki az új menedzserek” – mondja Kissné Tompa Teodóra, a Graboplast emberi erőforrás igazgatója.
A tanulás vonz
A kisebb cégek munkatársai a tapasztalatok szerint képzési lehetőséggel jól motiválhatóak. A 82 fős, áramtermeléssel foglalkozó Atel Csepeli Vállalatcsoportnál az egyik kiemelt szempont a munkakörhöz kapcsolódó tanulmányok támogatása. „Jelenleg a munkatársak közül többen járnak MBA-képzésre, de a szakmai konferenciák, tréningek látogatását is lehetővé teszi a cég, elsősorban persze a jól teljesítők számára” – emeli ki Hajdu Krisztina humánerőforrás-vezető.
A Graboplast „utánpótlás csapata” is folyamatosan tanul: a vállalat fiatal reménységei három éven keresztül negyedévente háromnapos kihelyezett képzéseken kovácsolódnak össze. Miközben prezentációs technikákat vagy projektmenedzsmentet tanulnak, önismeretre is szert tesznek. Utóbbi fontos, hiszen sokszor éppen azért elégedetlenek munkakörükkel a fiatalok, mert egyszerűen „rossz helyen” vannak: nem tudatosan választottak szakmát és céget, inkább csak sodródtak az eseményekkel. Bokor szerint nekik segíthetne egy, a vállalat keretein belül „rendelő”, ám külső karrier tanácsadó – csakhogy ilyen megoldás nálunk még nemigen létezik.
