Gazdaság

Javítócsomag

admin
admin

2005. 03. 10. 08:00

Átláthatóbb működést, korrektebb teljesítménymérést és az új termékek nyereségességének tervezhetőségét ígéri az üzleti folyamatok menedzsmentje a bankoknál.

Megéri-e egy új hitelkonstirukció bevezetése a banknak? E kérdés megválaszolásában segít az üzleti folyamatmenedzsment (business process management – BPM), amelynek használatával szimulálni tudják a hitelezés leendő folyamatát, s ez alapján kiszámolni a költségét, s így végül kiderül, hoz-e hasznot a termék. Nem véletlen, hogy szinte az összes bank BPM projektbe kezdett, annak reményében, hogy a folyamatszabályozás kimutatható és tartós teljesítményjavulást hoz majd.


„Kettős cél mozgatja a bankokat: a stratégiának megfelelő bevételnövelés, illetve a költségcsökkentés. A BPM az utóbbiban segít” – világít rá Illés József, az IDS Scheer Hungária Kft. tanácsadási szolgáltatásainak értékesítési vezetője. A K&H Bank, az Erste, a HVB, a CIB és a Raiffeisen Bank mind a lakossági üzletágat akarják erősíteni. A közelmúltban mindegyikük a fiókhálózat nagyarányú bővítésébe kezdett, ami a belső működés folyamatorientált átalakítását igényli. Illés József szerint a BPM egyik nagy előnye, hogy termékköltséget tudnak vele számolni, ami egyaránt fontos új konstrukciók mérlegelésénél és az ügyfélérték – az egy kuncsaftban a bank számára rejlő potenciális bevétel – számításánál is.

A BPM elengedhetetlen eszköze valamilyen stratégiai folyamatmodellező eszköz. Maga a szoftver pár millió forintba kerül, ám a bevezetéssel, a külső tanácsadó vagy belső szakértő díjával együtt a teljes átalakítás költsége 100 millió forintra is rúghat. A különböző szoftvermodulok – például a folyamatmodellező, folyamatköltség-számító, kockázatkezelő, minőségbiztosítás-támogató modul – a már feltérképezett folyamatokra épülnek. A rendszer kiegészülhet egy kommunikációs felülettel is, ami mindegyik dolgozó számára hozzáférhetővé teszi a megismert folyamatokat, például az intraneten keresztül.

NEM KOCKÁS PAPÍRON. A K&H Bank 2002-ben kezdte előkészíteni a BPM-et. „Az a célunk, hogy a jelenlegi statikus folyamatszabályozási rendszer átmenjen dinamikusba, s ne csak leírni, hanem módosítani is tudjuk az egyes folyamatokat” – mondja Julow Katalin, a bank szervezési igazgatója. Azt is szeretnék elérni, hogy egy adott pontnál látható legyen, az milyen más területekhez kapcsolódik. A BPM segít a folyamatok optimalizálásában, a felesleges lépések kiszűrésében, a költségek átláthatóvá tételében és később a szimulálásban is. A rendszer megalapozza a minőségellenőrzést, csökkenti a működési kockázatokat, és mérőszámok kijelölésével a folyamatok állandó figyelését teszi lehetővé. Jó folyamatokkal várhatóan az egyéni teljesítmény is jobb lesz, és korrektebben lehet mérni, illetve könnyebb átadni a munkát, ha új dolgozó érkezik.

Eddig két folyamatmodellezési tesztprojektet végeztek el, az IT és a beszerzés területén. E tapasztalatokat felhasználva döntöttek az átfogó folyamatmenedzsment mellett, amelynek bevezetése várhatóan két év múlva ér véget. A pénzintézet az Aris szoftvert használja a több ezer banki folyamat feltérképezésére. A banknál ezután minden projekt folyamatfelméréssel kezdődik, amivel rengeteg időt és pénzt tudnak majd megspórolni. Mindezzel szemben a BPM tetemes költségvetése áll.

 A BPM

PILLÉREK
• A folyamatstratégia kezelése
• Folyamatok tervezése
• Az üzleti folyamatok bevezetése és kontrollingja
• Változásmenedzsment

HOZZÁVALÓK
• Szoftvercsomag
• Felső vezetői támogatás
• Világos vízió és vállalati stratégia
• Fejlett projektkultúra
• Tapasztalt projektvezető és folyamatszervezők
• Kitartás
• Dolgozói érdekeltség
• Külső vagy belső szakember
• Körülbelül két, két és fél év
• Mintegy százmillió forint 




ELLENÁLLÁS. A projekt egyik nehézsége, hogy rengeteg ember tevékenységét kell elemezni, amit sokszor ellenőrzésként élnek meg a dolgozók. A változáskezelés, kultúraváltás is nagy kihívás minden cég számára. A K&H Bank tapasztalatai szerint a két legfontosabb BPM sikertényező a felső vezetői támogatás és a kitartás, ugyanis a legtöbb projekt akkor bukik el, amikor a kezdeti lelkesedés alábbhagy.

A HVB Bank az egyik első pénzintézet volt, ahol felismerték a folyamatok fontosságát. A banki struktúrák, a működés és a szabályozó rendszer folyamatok mentén való átszervezését már 1998-ban megkezdték egy BPR (business process reengineering – üzleti folyamatok átszervezése) projekt keretében. „Ma már természetes számunkra, hogy folyamatokban gondolkodunk és így szabályozzuk a céget. Ez teljesen beépült a kultúránkba” – büszkélkedik Ralf Cymanek vezérigazgató-helyettes, aki egyben a szervezési és IT osztály vezetője is. A BPR projekt elindításának oka az 1997-es fiókbővítés volt, azzal a szándékkal, hogy az új mérethez igazítsák a belső működést. Az összes üzleti folyamatot lemodellezték az erre szakosodott tanácsadói csapat és szoftver segítségével, és azóta a bank folyamatalapú rendszerben működik. A komplex folyamatok, mint a vállalati hitelezés elemi aktivitásokból állnak és a bank különböző területeit bevonják. Ezek az elemi aktivitások más folyamatok részeit is képezhetik.

Annak, hogy minden fejlesztési projektet folyamatperspektívából is elemeznek, az a legnagyobb előnye, hogy ez alapján le lehet vezetni az informatikai, oktatási, emberi erőforrási igényeket, így a folyamatok minden fejlődés szerves részeivé válnak.

HÚSBAVÁGÓ TESZT. A másfél évig tartó BPR projekt nem volt zökkenőmentes. Már csak azért sem, mert a sikeres bankoknak van egyfajta tehetetlensége, ellenállnak az ilyen változásoknak, ezenkívül a projekt jelentős átszervezésekkel is járt. Azzal mindenki egyetértett, hogy végre kell hajtani, de amikor a változás közvetlenül a dolgozókat érintette, azt már nehezen viselték. A legnagyobb kihívás a megfelelő modellezési szint megtalálása volt, azaz, hogy élvezzék az előnyöket, de ne essenek a túlrészletezettség csapdájába. Illés József és Ralf Cymanek egyetértenek abban, hogy a folyamatmenedzsment bevezetésének legkritikusabb pontja a jó tesztprojekt megválasztása. Ha itt nem eléggé „húsbavágó” működési területet választanak, az átalakítás haszontalannak bizonyulhat.

A projekt sikeresen lezajlott, ám a „folyamatosítás” azóta sem ért véget. A HVB további célja, hogy folyamataiba mérőrendszert építsen. Nyolc folyamatszervező, illetve folyamatgazda dolgozik ezen a budapesti központban, akik a teljes ügymenetet optimalizálják és a hatékonyságért felelnek. A cég jelenleg is dinamikusan bővíti fiókhálózatát, az egységek száma negyvenről várhatóan százra emelkedik majd 2007 végére. A bővítés keretében fejlesztik eszközeiket, IT rendszereiket, folyamataikat, értékesítési csatornáikat. A korábbi hasonló korszakhoz képest azonban lényeges különbség, hogy a változtatás alapvető eszköztára, a nyelv és a szemlélet már adott.

vissza a címlapra

Legfrissebb videó mutasd mind

Fotó: Fülöp Dániel Mátyás/24.hu
Nézd meg a legfrissebb cikkeinket a címlapon!
24-logo

Engedélyezi, hogy a 24.hu értesítéseket
küldjön Önnek a kiemelt hírekről?
Az értesítések bármikor kikapcsolhatók
a böngésző beállításaiban.