Kútba esett hétvége

Bungee-jumping egy tréningen. A sokkolás nem mindig célravezető.

Elhűltek egy többnapos vezetői tréning résztvevői, amikor utolsó feladatként a tréner azt kérte tőlük: vetkőzzenek meztelenre, ezzel is demonstrálva, hogy szükség esetén képesek átlépni saját korlátaikat. A csapatszellem hatására végül mindenki engedelmeskedett, ám utólag igen rossz emlék maradt a résztvevőkben. Habár megelőzően hasznosnak tartották a programot, a “záróakkord” okozta sokk a tréning pozitív hatásait is semmissé tette.

A pár éve történt eset szélsőséges példa, ám ennél kisebb “bakik” is zátonyra vihetnek egy tréninget. Elég, ha módosítás nélkül “darálnak le” egy más kultúrára szabott gyakorlatsort. Kifejezetten irritálta például a magyar résztvevőket az a tréning, ahol – az Amerikában készült program alapján – tapsolni, éljenezni kellett. Szintén visszaüt, ha játékos, “outdoor” tréningre küldenek olyan kollégát, aki nevetségesnek tartja, hogy labdázzon vagy fára másszon, tériszonyosoknál pedig nem érdemes erőltetni a bungee-jumpingot. Egy racionális gondolkodású programozó azt is megdöbbenve tapasztalta, hogy a csapatépítő tréningen első feladatként egy kastélyba zárt királykisasszony számára egy doboz tojást kellett törés nélkül eljuttatni. Nem értette, hogyan kapcsolódik ez az informatikai rendszer sürgős bevezetéséhez, mindez inkább időpocsékolásnak tűnt számára. A következő feladatnál – zenés-táncos színdarab előadása – feladta, és a közeli sörözőbe menekült…

KILÓRA VESZIK. Ha a résztvevők nem tudják, miért lesz számukra hasznos a tréning, akkor a tréner nem számíthat lelkes hozzáállásra. Ez azonban nagyrészt az előkészítésen múlik. Ha a megrendelő cég képviselője nem méri fel, melyik munkatársnak milyen típusú képzésre van szüksége, hanem “kilóra veszi a tréninget”, akkor nem várhat fejlődést a kollégáktól. Ha a megrendelő tisztában van saját igényeivel, akkor is sok múlik a partner kiválasztásán és a megegyezésen. “Nem érdemes olyan tréningcéggel megállapodni, amely mindenben enged a megrendelő elvárásainak” – mond érdekes paradoxont Segesváry Gábor, a Zwack Unicum Rt. HR igazgatója. Ha ugyanis a tréningcég beleegyezik, hogy a megbízó javaslatának megfelelően például időtakarékosságból lerövidít egy programot, egyes részeket kihagy, másokat másképpen tálal, akkor a tréning fájdalom-, konfliktus- és változásmentes lesz, azaz éppen a lényege sikkad el. Mivel ezen a piacon is nagy a verseny, sok cég bármibe belemegy, hogy elnyerjen egy megbízást.

Az idő mellett a pénzzel is igyekeznek spórolni a megren-delők, és sokszor azt a partnert választják, amelyik a legolcsób-ban “szállítja” a programot. “Nem a beadott ajánlat a lényeg, hanem az, hogy mit nyújt érte a tréningcég. Érdemes referen-ciákat kérni, sőt el is beszélgetni a korábbi ügyfelekkel” – javasolja Cséffalvay Gábor szervezet-fejlesztési tanácsadó.

További kártékony következ-ménye lehet a takarékosságnak, ha egy trénerre túl sok hallgató jut. “Egy tapasztalt tréner 10-12 főt tud kezelni, de magam is beleestem már abba a hibába, hogy 17 embernek tartottam készségfejlesztő tréninget” – vallja be Vecsenyi János, a Budapest Bank Rt. képzési igazgatója, aki korábban a Nemzetközi Menedzserközpont-ban tanított, s mai munkakörében is tart foglalkozásokat. Túl sok résztvevő esetén ugyanis csökken az egy emberre jutó gyakorlási idő, és visszajelzésre is kevesebb mód van.

A legjobban tervezett tréning is ellenérzéseket kelt, ha “erővel küldik el” tanulni az embereket. Egy háromnapos vezetői készségfejlesztő programra például a vállalat három nappal előbb, táviratban “rendelte oda” a munkatársakat. Az első nap rá is ment arra, hogy az egyébként tehetséges tréner le tudja győzni a csoport ellenállását.

A résztvevőkre persze csak az tud hatni, aki hozzájuk hasonló tapasztalatokkal rendelkezik. Nem tudta magával ragadni a harmincas, negyvenes középvezetőkből álló hallgatóságot az a két 28-30 éves tréner, akik tanult anyagot adtak elő, s szemlátomást egyiküknek sem volt nemhogy vezetői, de vállalati tapasztalata sem. Pedig nehezen tud hitelesen vezetőket oktatni az, aki életében nem bocsátott el még egy beosztottat sem,vagy nem osztott prémiumot.

A tréner felelőssége az is, hogy ne hagyja “eltéríteni” a tréninget céljától. Egy vezetői képzésen az egyik exhibicionista menedzser olyan ügyesen ragadta magához a szót, hogy elérte: a csoport egész délután az ő problémájával foglalkozott, pedig az ráadásul a többiek szerint nem is volt általánosítható. A tréner pedig nem “lőtte le” a bőbeszédű delikvenst. “Egy extrovertált embernek mindig borzasztóan érdekes a saját problémája, egy introvertált azonban ezt csak akkor tolerálja, ha ezzel megússza, hogy róla beszéljenek” -jegyzi meg epésen Vecsenyi János. Megrázó, nem kellemes élmény volt például egy fiatal, visszahúzódó lány számára, mikor egy tréningen az egész csoport előtt arról faggatta a tréner, ki volt a tekintélyfigura az életében.

Tudni kell kezelni olyan “forró” helyzeteket is, mint amikor két felső vezető egy feladat megoldása kapcsán összeszólalkozik. Előfordult, hogy a foglalkozás vezetője nem tudta feloldani a konfliktust, s a munkatársak hetekig feszült viszonyban voltak egymással.

REJTETT NAPIREND. Eltérítheti a fejlesztő tréninget, ha annak más, titkos célja is van. Egy létszámleépítésre készülő cég például értékesítési tréning után kikérte a tréner véleményét arról, “ki az, aki kevésbé alkalmas”, majd ezt figyelembe vette az elbocsátásoknál. A résztvevők azonban megsejtették a dolgot, s a következő képzésen is fagyott volt a hangulat, hiába tartotta azt már egy másik tréner. A tréning bizalmi helyzet, s ha egy ilyen gyanú – akár alaptalanul is – felmerül, teljesen leblokkolnak az emberek. “Egy ilyen foglalkozás a fejlesztést célozza, s nem döntésekhez járul hozzá – jegyzi meg Cséffalvay Gábor -, amennyiben mégis kiválasztási vagy döntési eszközként alkalmazzák, akkor az a tisztességes, ha ezzel minden résztvevő tisztában van.”

Az előkészítéshez hasonlóan fontos a hatásossághoz az is, ami később történik. Hiába sikerül jól a tréning, ha a tanult kész-ségek alkalmazására nem ad módot a szervezet légköre, a ve-zetők hozzáállása. Ha a résztvevők a mindennapi munkában nem tudják hasznosítani a tanultakat, vagy erre nem ösztönzik őket, esetleg nem is mérik a teljesítményüket, akkor a tréning legfeljebb múló jóérzést okoz számukra, a cég eredményeihez nem járul hozzá. Ha például a szervezetfejlesztési programról a lelkesen, nyitottan, csapatmunkára és közvetlen kommuni-kációra készen megérkező munkatársak felettesük ellenállásába ütköznek, hamar visszatérnek a megszokott rendbe.