Nem messze ülünk az ikonikus cégvezető, Steve Jobs szobrától, amit tíz éve, a halála után nem sokkal állítottak, ön is beszédet mondott a leleplezéskor. Mi az első jelző, ami eszébe jut Jobsról?
A szenvedély. Sokan idéznek tőle sokfélét. Én azt a mondatot szerettem tőle a legjobban, ami korábban a szobor talapzatán is szerepelt: „The only way to do great work is to love what you do”, vagyis
Úgy tudsz nagy dolgokat alkotni, ha szereted, amit csinálsz.
Ez arról szól számomra, hogy egy cég vezetéséhez nemcsak ész és karizma kell – persze azok is fontosak –, hanem szív is.
A róla szóló megemlékezések két másik vonását emelik ki leggyakrabban. Az egyik, hogy látnoki zseni volt.
Szerintem nem ő volt a látnok. Az emberei voltak a zsenik, ő pedig kihozta belőlük a csodát. És ettől jó cégvezető valaki, ha nem ő alkot csodákat, hanem a beosztottjai. Zenekari hasonlattal élve: a jó főnök karmester, nem pedig a virtuóz szólóhegedűs.
Ennek ellenére Jobs egyik eposzi jelzője a zseni lett. A másik pedig az, hogy tudott igazi seggfej is lenni.
Bunkó, igen. Sajnos, ezt is megtanultam tőle. Én is tudtam olykor egy kicsit bunkó lenni a kollégáimmal. Megbocsájtották, ahogy neki is.
Az viszont egy fontos kérdés, hogy ez a két tulajdonság – a sikeresség és a bunkóság – mennyire tartozik össze. Mert ez dönti el, hogy mit várunk el, és mit tűrünk el a vezetőinktől.
Bizonyos szinten elkerülhetetlenül együtt jár a kettő. Aki szenvedéllyel csinálja a munkáját, abból néha kitör a szenvedély, ami olykor megjelenhet bunkóságként. Meg kell tanulni kontrollálni.
Ön megtanulta?
Elmondok egy történetet, ami jól jellemzi a cégünk szellemiségét. Amíg a Graphisoft kicsi volt, az értékesítést is én végeztem. Jártam vásárokra bemutatni a szoftvert, és elkövettem azt a hibát, hogy mindig a legutolsó verziót vittem magammal, mert az tudott a legtöbbet. Viszont az volt a legkevésbé letesztelve, így előfordult, hogy még voltak benne hibák. Az pedig elég kellemetlen, amikor a bemutató közben elszáll a program. Az egyik ilyen félresikerült bemutató után hazamentem nagy mérgesen, és üvöltözni kezdtem a kollégáimmal, hogyan adhattak a kezembe egy ennyire teszteletlen programot. Az incidens „az összetört diplomatatáska története” címszó alatt került be a cég krónikájába, mert állítólag úgy földhöz vágtam a vadonatúj diplomatatáskámat, hogy darabokra tört.
Ezt követően fölállt a legfiatalabb srác, aki nemrég érkezett frissen az egyetemről, és azt mondta:
Gábor, lehet, hogy igazad van, de ezt a hangnemet kikérjük magunknak. Légy szíves, viselkedj!
Másnap a srácot előléptettem. És ez egy üzenet volt, hogy a főnököt lehet és kell is kritizálni. Mindenkinek vannak hibái, de az erős vezető eltűri a kritikát. Sőt, el is várja, mert tudja, hogy attól lesz jobb. A gyenge ember nem tűri a kritikát. Akkoriban még nem tudtam, de kiderült, hogy ehhez Steve Jobs is hasonlóan állt hozzá. Az életrajzi könyvében olvastam, hogy a cégben bevezetett egy szokást: az a kolléga, aki a legtöbbször mondott ellen neki, minden évben kapott egy külön díjat, amit maga Jobs adott át.
Azért lehet, hogy párszor a sírásba hajszolta év közben.
Az is lehet. De az ellenvéleményt akkor is értékelte. Nálunk is hamar megtanulták a kollégák, hogy az a srác vagy lány, aki mindig azt mondja, amit szerinte én hallani szeretnék, nem él meg sokáig a cégnél. Ne azt mondjátok, amit szerintetek hallani szeretnék, hanem a saját véleményeteket, és ha épp eltér az enyémtől, annak kifejezetten örülök. Vagy meggyőzzük egymást, vagy nem. Az is lehet, hogy jobb meggyőződésem ellenére, hagyom a te meglátásodat érvényesülni, mert úgyis te fogod végrehajtani, és jobb, ha hiszel benne. Ha pedig súlyos döntésről van szó, és nem tudtalak meggyőzni, akkor végül azt kell mondanom, hogy én vagyok a főnök, az én felelősségem a döntés. Mert a döntés joga a főnöké, de kötelessége, hogy meghallgassa és megértse a kollégáit. Nem biztos, hogy főnökként arról kell meggyőzni a kollégákat, hogy igazad van, de arról meg kell tudnod győzni őket, hogy megértetted az érveiket. Egy példa: amikor el kellett dönteni, hogy a Macintosh mellett Windowsra is fejleszteni kezdünk, nagy volt az ellenkezés a cégben. A Macintosht ugyanis imádtuk, a Windowst pedig nem annyira, hogy finoman fogalmazzak. Én tudtam, hogy miért nem maradhatunk csak Macintoshon, mert nagyon fontossá válik az informatikában a kompatibilitás, és ha a mi szoftverünknek nincs windowsos verziója, akkor Macintoshon is meg fogunk halni. Mégsem ezzel kezdtem győzködni a tiltakozó kollégáimat, mert tudtam, hogy ezt ők nem érzik át annyira. A fontos gesztus az volt, hogy megértettem és visszamondtam az érveiket: „Azért ellenzitek az átállást, mert a Macintosh jobb, többet tud, ráadásul, ha Windowson is futnia kell a programnak, akkor nem tudjuk kiaknázni az összes lehetőségünket, mert a két verziónak azonosnak kell lennie, így csak azt használhatjuk a Macintoshon is, ami Windowson is fut. Tehát rosszabb lesz a program, emellett pedig messze nem kapunk annyi támogatást a windowsos számítógépek gyártóitól, hiszen a konkurenseiket is kiszolgáljuk. Ezek voltak az érveitek, mondjátok, ha valamit kihagytam” – soroltam, majd amikor nem egészítették ki semmivel, azt mondtam: „Oké, én vagyok a főnök, és bocs, de áttesszük Windowsra is.” De onnantól, hogy belátták, értem őket, elfogadták a döntésem.
Ez a mentalitás nem magától értetődő. Akár üzleti, akár politikai vezetőknél gyakori veszély, hogy olyanok veszik körbe őket, akik mindenre bólogatnak, és így elszakadnak a valóságtól.
Tényleg veszélyes, ha az ember elhiszi, hogy mindenhez ő ért a legjobban. Én tudatosan olyan emberekkel vettem körül magamat, akik a saját területükön jobbak voltak, mint én. A marketingesnek jobb marketingesnek kellett lennie, a fejlesztőnek jobb fejlesztőnek, a pénzügyesnek jobb pénzügyesnek és így tovább. De minden területhez értettem egy kicsit, így a pénzügyeket jobban átláttam, mint a szoftverfejlesztő, a marketinget pedig jobban, mint a pénzügyes. Még az első munkahelyi főnököm mondta nekem, hogy én menedzser alkat vagyok, mert semmihez sem értek igazán mélyen, de sok mindenhez értek felületesen. Az ilyen pedig menedzsernek való. Ez még bőven a pártállami időkben volt, és ezt kritikának vettem. A felületes szó még ma is negatív, de akkor a menedzser is csúnya, nyugati, imperialista szónak számított. Azt hittem, hogy cikiz engem, de kiderült, hogy elismerésnek szánta.
A könyv egyik fő tanulsága, hogy a sikeres cégalapításnál csak egy nehezebb dolga van a vezetőnek: tudni, mikor kell hátra lépni.
Ez fájdalmas pont minden cégalapítónak, hogy el kell engedni egy idő után a cégét. A csúcson kell abbahagyni – szokták mondani, de én ezt nagyon utálom. A geometria törvényeiből ugyanis az következik, hogy a csúcs után a lejtő jön, márpedig én nem akarom, hogy a cégem a lejtőre kerüljön. Tehát nem a csúcson kell abbahagyni, hanem akkor, amikor nyilvánvaló, hogy valaki más már jobban tudja továbbvinni a céget. Ez nem szégyen, sokkal inkább érdem, hiszen azt jelenti, eljutottál odáig, hogy már nem te vagy a legalkalmasabb a feladatra. Előbb-utóbb mindenki eljut ide, és arra legyél büszke, hogy ezt felismered. Ettől függetlenül ez tényleg nehéz.
Önben nem merült fel, hogy inkább kicsinek kéne maradni?
De, eljátszottam a gondolattal, hogy nem indulunk új piacokra, hanem maradunk azon a kispályán, ahol már megvetettük a lábunkat, és akkor tudom továbbra is én vezetni a céget. Egyik igazgatósági tagunk azonban azt mondta: ha meg akarod tartani a céget kicsinek, az olyan, mintha a gyerekedet fognád vissza a növekedésben. Lehet, hogy kicsi marad, de nem édes, aranyos gyerek lesz már, hanem egy csúf törpe. Egy sikeres céget az informatikában nem lehet visszatartani a növekedésben. Egyszerűen ez a dolog természete. Még a Graphisoft Parkot sem sikerült megtartani kicsinek, pedig szerettem volna. Először úgy gondoltam, hogy építünk hét hektáron húszezer négyzetmétert, és Budapest egyik legszebb kis gyöngyszeme lesz. Ma nyolcvanháromezer négyzetméternél járunk, tizennyolc hektáron, és ki tudja még, hol a vége. Azért nem ment, mert sikeres cégek béreltek nálunk irodát. Ide azok jönnek, akiknél prioritás, hogy a legjobb embereket magukhoz vonzzák, ahhoz pedig ez a park isteni eszköz. Aki bejön, egyből itt akar dolgozni, és nem könnyen megy el. Viszont ezek a sikeres cégek dinamikusan nőttek, és egyre több területet igényeltek. Hiába szerettek itt lenni, ha nincs növekedési potenciál, kénytelenek új helyet keresni. Nekünk tehát velük együtt kellett növekednünk.
Ezt a növekedési kényszert sokan a kapitalizmus feloldhatatlan önpusztításának tartják.
Sajnos tényleg tönkreteszi a környezetünket. A kapitalizmus valóban egy borzasztó rendszer, csak még nem találtak ki jobbat.
Mégis egyetemet alapított, könyvet írt, hogy segítse a hazai vállalkozó szellem erősödését. Ön szerint milyen keretet nyújtanak ehhez a hazai közéleti folyamatok?
A haveri kapitalizmus megöli a vállalkozó szellemet, mert bénítja a versenyt, és bomlasztja a minőséget. Ha ugyanis azt látom, hogy nem azon múlik a sikerem, hogy én vagyok-e a legjobb, hanem azon, hogy jó kapcsolatban vagyok-e a kormányzattal, akkor egyszerűen nem éri meg versenyezni. Természetes, hogy inkább a kormányzati kapcsolatépítésbe fektetik az energiáikat, nem pedig abba, hogy a lehető leggazdaságosabb és legjobb utat építsék, amit majd nem kell két év múlva felbontani. A könyveimmel a feltörekvő generációt próbálom ösztönözni: próbáljanak nem függeni az államtól, akkor sokkal szebb dolgokat lehet csinálni.
De vajon ez a példa bír nagyobb ösztönző erővel, vagy az, hogy a miniszterelnök gyerekkori barátja pár év alatt az ország leggazdagabb embere lesz.
Nekem Mészáros Lőrinc nem a versenytársam. Más pályán játszunk.
Olykor mégis bekerül a neve a politikai küzdőtérre. Az hogy érinti, amikor vörös báróként emlegetik?
Két okból érzem úgy, hogy tévedés. Először is: nem vörös, mert liberális vagyok, annak pedig a kék a színe, ha jól tudom. Tehát legfeljebb kék báró lehetne a titulusom. De ez sem stimmel egészen, mert a kifejezés azokra az üzletemberekre utal, akik a pénzükkel a pártok politikáját akarják befolyásolni. Nekem ilyesmi nem áll szándékomban, ezért sem támogatok egyetlen pártot sem nagy összeggel. Amennyivel támogatom őket, az az én szintemen olyan, mint egy párttagdíj. Annál nyilván több, de csak azért, mert a lehetőségeim is nagyobbak. Semmiképpen nem adnék annyit, hogy tőlem függjenek, mert akkor azt csinálnák, amit én akarok és nem azt, amiben őszintén hisznek. Én viszont épp azért támogatom őket, mert eleve olyan értékrendet vallanak, amit magamhoz közelállónak érzek, és ezt polgári kötelességemnek érzem támogatni. Tehát nem a befutóra fogadok.
Ezt a vádat is megkapta valahol?
Igen, mulatságosnak találtam. Egyszer úgy nyilatkoztam, hogy Európában Macron politikája áll hozzám a legközelebb. Erre egy jobboldali újságban azt írták eléggé szarkasztikusan, hogy akkor nem sok jövőt jósolnak Macronnak, mert nézzük csak meg, mi történt azokkal, akiket eddig Bojár támogatott. És fölsorolták az összes általam támogatott pártot, az SZDSZ-től kezdve az Együttig. Azt nem értette meg a nagyon szellemes újságíró, hogy én nem azért támogatok egy pártot, mert azt hiszem, hogy győzni fog. Hanem azért, mert nagyjából egyezik az értékrendünk. És ha megbukik, hát megbukik.
Akkor ön egy focimeccsen sem annak drukkol, aki épp nyerésre áll?
A focihasonlat jó. Egy fradista akkor is a Fradinak szurkol, amikor a csapata épp kikap.
Mondta, hogy nehéz volt leköszönni a Graphisoft éléről, de azt is említi a könyvben, hogy azóta több ideje jut a családjára, mert már nem kellett napi 24 órában a céggel foglalkoznia.
Jó, de a lányom negyvenéves, a fiam pedig harminchét. Nem most lenne szükségük belőlem többre. Az unokákkal talán egy kicsit pótolhatok a mulasztásból.
Somody Imre, aki korábban szintén nagyon sikeres vállalkozó volt, majd visszavonult, azt mondta egy interjúnkban, hogy jó apának lenni legalább akkora kihívás, mint milliárdos céget vezetni. Ezzel egyetért?
Ez a hajó nekem már elment, az unokázás nyilván nem ugyanaz a felelősség, mint amikor az ember a saját gyerekét neveli. Az energiáim nagy részét arra összpontosítom, hogy megpróbáljak hozzájárulni egy tisztességes vállalkozói kultúra kialakításához Magyarországon.
A jó vállalkozó legfontosabb képességeként az empátiát jelöli meg, ami elsőre meglepően hangzik.
Pedig a vevő ismerete legalább akkora érték, ha nem nagyobb, mint maga a termék, amit gyártunk. Mi nem azért voltunk jobbak a konkurenseinknél, mert a 3D-s technológiánk jobb volt, hanem mert jobban ismertük az építészeket. Nem véletlen, hogy a cég fele építészekből áll. Az irányukban tanúsított empátia volt az, ami a terméket sikeressé tette. Nem akarom nevesíteni, de van olyan konkurensünk, amelyik nagyobb is nálunk, de gépész tervezőprogramból csinált építész tervezőprogramot, és az nem jó. Mert a gépészetben mások a prioritások. Technológiailag talán többet tud, csak az, amit tud, az építészeknek nem olyan fontos.
Steve Jobsról mondják azt is, hogy előbb tudta, mit akarnak a felhasználók, mint ők maguk.
Ez stimmel, és ehhez tényleg empátia kell. Az, hogy a vevőt szolgáljuk ki, nem azt jelenti, hogy megkérdezzük tőle, milyen legyen a termék. Nekünk kell megértenünk, hogy a vevőnk mitől lesz sikeres, mert lehet, hogy ezt ő maga sem tudja. Mondok egy példát arra, amikor a kollégáim hamarabb rájöttek a vevő vágyaira, mint ők maguk. Az Archicadban nem az a fő poén, hogy az építész gyorsabban meg kényelmesebben tud benne tervezni, hanem az, hogy ura marad az épületnek. Egy épület ugyanis általában rengeteg változáson megy át kivitelezés közben pénzhiány vagy egyéb okok miatt. Ezeket a változtatásokat hagyományosan építőipari vállalatok végzik, és az építész legnagyobb fájdalma, ha nem az épül fel, amit megálmodott. Ám ha az építész kezében van az a digitális modell, amit mi nyújtunk neki, akkor ezeket az elkerülhetetlen kompromisszumokat és változtatásokat ő tudja legjobban elvégezni. Így ura marad az épületnek, és az épül föl, amit ő akar, tehát a kezében marad a hatalom. Márpedig lassan megértjük, hogy az egész informatikai forradalom erről szól: kinél marad a hatalom. Az információ birtoklása jelenti az igazi hatalmat.
És épp ez jelenti a legfőbb kritikát a nagy techcégek felé. Egyre többen teszik szóvá, hogy túl nagy hatalomra tettek szert, a megfigyelési botrányok és a mindenható algoritmusok korában pedig már az a mondat sem cseng olyan jól, hogy az Apple, a Google vagy a Facebook jobban tudja, mit akarok, mint én magam.
Tény, hogy a Google-nél nagyobb hatalom összpontosul, mint a kormányoknál.
Ez nem aggasztó?
Vállalkozóként elvileg érvelhetnék amellett, hogy a sikeres vállalkozók kezében jobb helyen van a hatalom, mint a sokszor korrupt politikusokéban, de nem így gondolom. Meggyőződéses demokrata vagyok: hiszem, hogy a választott vezetőink kezében jobb helyen van a hatalom, mint a piac által kiválasztott cégvezetőkében, hiszen a piacot nyilván sokkal jobban befolyásolják a gazdag vevők, mint a szegények. Márpedig a demokrácia arról szól, hogy vezetőink kiválasztásában mindenkinek egyenlő szava legyen. Sőt, a szegények érdekeinek védelme fontosabb, mint a gazdagoké, hisz mi, gazdagok, jobban meg tudjuk védeni magunkat. Ehhez a feladathoz tehát fel kell nőnie a kormányoknak, és korlátozni kell a piacon nagyra nőtt techcégek hatalmát.
Sokan kételkednek benne, hogy ez sikerülhet egyáltalán.
Most is vannak törekvések, az egész GDPR is erről szól, bár számomra ez inkább alibimegoldásnak tűnik. A kormányoknak meg kell találniuk az érzékeny egyensúlyt: úgy korlátozzák a nagy techcégek túlhatalmát, hogy ezzel ne fogják vissza a technológiai fejlődést. Ez a kapitalizmus egyik nagy kihívása. Az informatikában most nagyon látványos ez a konfliktus, de korábban is volt már rá példa, hogy hatalmas nemzetközi multiknak tud nagyobb hatalma lenni, mint a nemzetállamoknak, gondoljunk például a Brit Kelet-indiai Társaságra.
Van az a verzió is, amikor a politikai hatalom és a technológia teljes szövetségre lép, mint mondjuk Kínában, ami egészen orwelli megfigyelőállam képét vetíti előre.
Hát igen, Kína egy egész más értékrend. Lenyűgöző, hogy milyen gyorsan fejlődik az az ország. Még 2002-ben jártam ott üzleti úton – próbáltunk üzletet kötni, nem sok sikerrel –, és már akkor is voltak nyomai a fejlődésnek, de azért nem volt túl látványos. Aztán 2006-ban visszamentem, és teljesen megdöbbentett, hogy pár év alatt mi minden történt. Elképesztő tempót diktálnak, és ezt látva lehet úgy gondolni, hogy Kínával jobb lóra teszünk, mert gyorsabban fejlődik, mint az Európai Unió. De hát értékek is vannak a világon. Kínában az embernek nincs értéke, míg az EU-ban és Nyugaton általában mégiscsak ez az alapvetés.
A magyar kormány ön szerint megtette a tétjét Kínára?
A magyar kormány a várható győztesre akar fogadni, én viszont továbbra is Európának szurkolok. Itt érzem otthon magam, ez a sajátom.
Hívhatjuk már Szilícium-völgyecskének a Graphisoft-parkot, ahogy egyszer korábban nevezte?
Sokkal kisebb annál. 1998-ban nyitottuk meg ezt a parkot, és akkor mondtam egy beszédet, ami szerintem ma is tanulságos. 23 év múltán ugyanis tisztán látszik, hogy milyen hatalmas lehetőségeket szalasztottunk el, amikben akkor még nagyon hittem. Akkor azt mondtam, hogy szokták ezt mikro Szilícium-völgynek hívni, de ez a fogalom lassan elveszti a jelentőségét. Mert az a jelenség, hogy egy iparág földrajzilag is koncentrálódik, még a nagy autógyárak mintájára alakult ki. Detroit környékére koncentrálódott az autógyártás, San Francisco környékére pedig az informatika. Ám épp az informatika teremtette meg azt a világot, ahol már nem számít, hol vagyok. Ezzel elillant az iparági koncentráció értelme is, a világ tehát tele lesz sok kis Szilícium-völggyel. Ebből ez lehet az egyik.
Ezt a lehetőséget szalasztottuk el?
Nem, azt, hogy a magyar szoftveripar lehetett volna sokkal nagyobb, ha az oktatásból nem spóroljuk ki a komoly befektetést. Mert Magyarország matematikai oktatási kultúrája világszinten is kimagasló volt, csak ezt ápolni kellett volna, és továbberősíteni. Az informatikai forradalom korában ez egy olyan kulturális érték, ami naggyá tehetné az országot. Nem így történt, sajnos.
Bízik még benne, hogy fel lehet venni az elejtett fonalat?
Optimista zárszóként: soha ne mondd, hogy soha.
