Másodszor örülhettek nyereségprémiumnak tavaly év végén az autóalkatrészeket gyártó mosonszolnoki BOS Automotive Products dolgozói. A juttatás nem a mennyből szállt alá: kifizetését a lean (szó szerinti fordításban: sovány, szikár) gyártási rendszer sikeres alkalmazása tette lehetővé.
A gyakorlat japán eredetű. A minta a Toyota gyártási rendszere, amelynek tanulmányozása után írta meg 1990-ben James P. Womack és Daniel T. Jones az azóta bestsellerré vált könyvét (The Machine That Changed the World). A szerzők azt találták, hogy a Toyotának az akkori európai és amerikai gyártókhoz képest mintegy kétszeres a teljesítménye, és elsőre százszor jobb minőséget produkál, lényegesen gyorsabb gyártás mellett.
A lean így a Toyota legjobb gyártási gyakorlatának szinonimája lett, bár az alapelveket már nem csak az autóiparban, hanem más termelő vállalatoknál, sőt a szolgáltató szektorban is alkalmazzák. Németh Balázs, a vezetési tanácsadó és rendszerfejlesztő Kvalikon Kft. ügyvezetője szerint a lean már ma is komoly befolyást gyakorol, a következő öt-tíz évnek pedig ez lesz a meghatározó menedzsment-filozófiája.
NEM ANOREXIÁS. „A lean szervezet nem sovány vagy anorexiás, hanem fitt és rugalmas, mentes a felesleges terhektől, jól gazdálkodik az erejével, amelyet edzéssel fejleszt” – fogalmazza meg közérthetően a filozófia lényegét Németh Balázs. A lean fókuszában a veszteségek csökkentése és a hozzáadott érték növelése áll. Előbbi nem fűnyíróelvet jelent, hanem a kritikus pontokon való beavatkozást. Ezt az úgynevezett értékáram-térkép elkészítése teszi lehetővé, amelyen szerepel az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása során szükséges tevékenység. Ezen meghatározzák a veszteségek keletkezésének helyét, ami lehet például selejtgyártás vagy felesleges raktárkészlet. Ezeket – újabb japán eredetű fogalommal élve – nevezhetjük kaizen-lehetőségeknek, hiszen a lean szemlélet egyik legfontosabb összetevője a folyamatos tökéletesítést jelentő, dolgozói javaslati rendszert magában foglaló kaizen. Ennek köszönhető például egy olyan pofonegyszerűnek tűnő ötlet is, mint amikor egy vágógép indítógombját három méterrel arrébb helyezték, így elérte a késztermék leszedője, és felszabadult egy másik ember.
Németh Balázs említ egy összetettebb példát is. Az egyik gyártósoron, amelyen kétféle eszközt állítottak elő, sok időt vitt el a váltás. Ehhez ugyanis csavarkulcs kellett, s a tárolókban is ki kellett cserélni az alkatrészeket. Dolgozói javaslatra a csavarkulcsos műveletet egy gyorskioldó zárral oldották meg, és mozgatható tárolókat kezdtek használni, tehát immár csak a tárolókat, s nem bennük az alkatrészeket cserélgették. Így 20-ról 5 percre csökkent az átállási idő, és 10 százalékkal nőtt a gyártott darabszám.
Menetrend a bevezetéshez
■ A változás szükségességének felismerésén túl az első lépés szinte minden esetben a tanácsadó cégek képzésein való részvétel, az elmélet, továbbá más cégek gyakorlatainak megismerése.
■ A következő fokozat a kaizen workshopok beiktatása, amikor a vállalat egy-egy területének átalakításával konkrét eredmé-nyeket mutatnak fel, például csökkentik az átfutási időt, vagy javítják a termékek minőségét. Ilyen workshopok sorozatán keresztül valósítható meg a vállalat fokozatos átállítása a lean működésre.
■ A teljes kultúra-váltást szinte mindenhol megelőzi egy vállalati élgárda – tréner-tanácsadói csapat – kialakítása, amelynek tagjai katalizáló szerepet játszanak az átalakításban.
■ Ezután jöhet a vállalati kultúraváltás, amelyhez elenged-hetetlen a képzés, a motiválás, az intenzív és kétirányú kommunikáció, hogy a dolgozók ne fenyegetésként, hanem lehetőségként tekintsenek a leanre.
Mindazonáltal nem egy projektszerűen bevezethető rendszerről van szó, amelyet néhány hét vagy hónap alatt adaptálni lehet, és utána az oklevél kifüggeszthető a falra. Egy vállalat csak akkor lehet lean, ha minden dolgozója magáévá teszi a szemléletet. Fokozottan igaz ez a felső vezetőkre, mert csak akkor van esély a sikeres átállásra, ha azt stratégiai szinten kezelik, és elkötelezettek a teljes kultúraváltásra.
A lean alkalmazása Magyarországon elsősorban a multikra és a beszállítóikra jellemző, főként az autóipari szektorban. A BOS-nál az új menedzser és egy átvilágítás hatására fordultak a lean felé, s mintegy féléves előkészítés után 2004 tavaszán vágtak bele a megvalósításba – elsőként a cégcsoport 18 gyára közül. A cég kaizen menedzsere, Gordos Gábor szerint a kultúraváltás során voltak ugyan kisebb konfliktusok, de a lean tette lehetővé, hogy továbbra is 700 embert foglalkoztassanak, és nemhogy nem vitték alacsonyabb bérszínvonalú országokba a termelést, de újabb és újabb megrendeléseket kapnak. Másfél év alatt a felére csökkent a raktárkészlet, és évente ötödével javulnak az eredményességi mutatók. Az eredményekből a dolgozóknak is jut: az elért megtakarítás 2,5 százalékát osztják vissza.
A lean a Hajdúságot is az autóiparral érte el. A Hajdu cégcsoport szabad kapacitásainak lekötésére 2003-ban létrehozott Hajdu Autótechnika irányítói hamar megtapasztalták, hogy az új területen nem lehet a hagyományos szemlélettel tartósan sikereket elérni. Harsányi József műszaki igazgató a kultúraváltásra nehéz, de eredményes időszakként emlékezik, hiszen évről évre megduplázták az árbevételüket, és számottevően növelték a hatékonyságot – a beérkező megrendelések feldolgozása például a korábbi két nap helyett már csak két óráig tart. Az immár önálló zrt. formájában működő autóipari beszállítónál kiemelten kezelik a munkatársak lean-szemléletű képzését, mert Harsányi József szerint ez elengedhetetlen az eredmények megőrzéséhez és a továbblépéshez.
Azt, hogy a lean haszna nem korlátozódik az autóiparra, jól példázza a GE Energy üzletágának veresegyházi gyára, ahol 2003-ban kezdték el alkalmazni az alapelveket. Ezt Tóth Csaba László, a cég kaizen mérnöke szerint az indokolta, hogy az általuk hosszú ideje alkalmazott Six Sigma módszertan (Figyelő, 1999/30. szám) ugyan biztosítja a minőséget, s a határidőre történő szállításra és a termelékenység növelésére is kitér, de a rendkívül kötött eljárásmód és a matematikai apparátus miatt a feladatok kezelése igen bonyolult. Így kézenfekvő volt a lean alkalmazása, különösen a termelésben, a beszerzésben, a logisztikában és az új folyamatok tervezésében. Mindennek eredményeképpen például a befecskendezendő fúvóka üzemben az átfutási időt két év alatt 80 százalékkal csökkentették, a készlet forgási sebessége pedig ötszörösére nőtt.
KORMÁNYPÉLDA. Noha Németh Balázs tapasztalatai szerint a leant Magyarországon még viszonylag szűk körben ismerik és alkalmazzák, a kormányzatban is találkozhatunk vele: a miniszterelnök közelmúltban átalakított kabinetje is ilyen struktúrában tevékenykedik majd. A kormányzati személyügyekért felelős államtitkár, Szetey Gábor a Figyelőnek elmondta: nyugati példák, egyebek mellett Tony Blair brit kormányfő kabinetjének tanulmányozása után döntöttek a szervezet típusáról, ám annak finomhangolását az új munkatársak végzik majd. Fontosnak tartják, hogy kevés szervezeti szintből álló, könnyen kommunikáló és hatékony modell jöjjön létre. Az államtitkár nem tartja kizártnak, hogy kedvező tapasztalatok esetén a struktúrát később minisztériumokban is alkalmazzák majd.
Az Országos Egészségbiztosítási Pénztárnál (OEP) mindenesetre már elkezdődött a szemlélettel való ismerkedés. Itt a főigazgató, Major Zoltán javasolta a lean alkalmazását, aki előző posztján, a GE Capital/Genpact európai működésért felelős igazgatójaként már alkalmazta a módszertant. Vas Adrienn, az OEP főosztályvezető-helyettese a Figyelőnek elmondta: kezdetben elsősorban a minőségorientált gondolkodásmód meghonosítása a cél, amely esetükben alapvető kultúraváltást feltételez. Középtávon a folyamatok javítása, és a hozzáadott értéket nem tartalmazó lépések kiküszöbölése révén a szervezet hatékonyabb működését és a költségek csökkentését szeretnék elérni.
