Pénzt vagy életet!

Túlnyomó részük mégsem képes kiszállni a pörgésből, pedig már itthon is akadnak példák arra, hogy egy menedzser teljesen új életet kezdve óvja meg magát a kiégéstől.

Hiába operálták meg, amikor Küllői Péter még a CA IB pénzügyi tanácsadócég londoni részlegének igazgatója volt, háromhavonta kiújult a betegsége. Így jelezte a szervezete, amit már magától is tudott: ideje kiszállni a mókuskerékből. Küllői azon kevesek közé tartozik, akiknek ez sikerült (lásd a portrékat a 46-51. oldalon). Részben persze azért, mert londoni befektetési bankárként elegendő tőkét halmozott fel ahhoz, hogy ma már azt tegyen, amit csak akar. Ám ez csupán a történet egyik fele, hiszen a kiszállásra lelkileg sem mindenki képes. „Van, aki annyira beágyazódott a hatalomba, annyira szüksége van a fontosságtudatra, hogy sem a betegség, sem az állásának a megszűnése nem képes rábírni a váltásra. Ismertem olyan, több ezer fős cég élén álló felső vezetőt, aki reggel 8-tól délután 4-ig szó szerint lázas volt. Mégis, amikor a pozíciója megszűnt, másik hasonló állást keresett magának” – mondja Sárvári György, a Neosys Szervezetfejlesztő és Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója. Hasonlóan vélekedik Lovas Zsuzsa, a Lege Artis ügyvezetője is. „A hatalom függőséget tud létrehozni. Nehéz lemondani arról, hogy tőlem függ emberek sorsa, a cég profitja, vagy hogy olyan körökben foroghatok, amelyekbe egyébként nem kerülnék be. Akinek mégis van bátorsága kiszállni, az magas önértékeléssel bír: tudja, hogy nem a pozíciója teszi valakivé.”

Sárvári szerint háromféle menedzser van. Az egyik a hatalomfüggő típus, aki a nagyság és fontosság illúziójában pörög. A fejlődő típushoz az tartozik, aki az alkotás, a karrierfejlődés után elér egy szintet, s azután vált, mert érzi, hogy nincs összhangban saját magával. Végül van, aki megtalálja az önkiteljesedést a munkájában, ám nem a növekedés és a profitmaximalizálás a célja, hanem a konzisztens fejlődés és a harmónia, s ezt egy multinacionális cégnél nagyon nehéz megvalósítani. Így aztán kevés is az elégedett menedzser. Ezt igazolja a Budapesti Corvinus Egyetem által fiatal vezetők körében végzett kutatás is. A vizsgálatban részt vevő, harmincas éveikben járó menedzserek nagy többségénél – mint azt Bokor Attila docens és Radácsi László, a Magyar Tudományos Akadémia főosztályvezető-helyettese megállapította – hiányzik a belső hajtóerő. Vezetői szerepüket kevesen élik meg alkotási lehetőségként, a többség egyszerűen odasodródott. „Nagy részük aranykalitka-helyzetet él meg. Ha az anyagiak már megvannak, akkor szívesen kiszállnának” – mondja Bokor Attila. Akik már a csúcsra jutottak, szeretnének megpihenni, visszavenni a tempóból, kiegyensúlyozott, függetlenebb életstílusra vágynak. Szívesen válnának független tanácsadóvá, tanítanának, végeznének tudományos munkát vagy borászkodnának, éttermet nyitnának. Megjelenik az a vágy is, hogy a világ más, „jobb” tájain élvezzék az életet, például Kanadában vagy Ausztráliában. Mintha a jelent áldozatként élnék meg azért, hogy valamikor később megvalósíthassák önmagukat.

A fejlett piacokon régóta ismert a túlterheltség, a munkahelyi stressz, sőt a kiégés jelensége, nálunk ennek most jött el az ideje. A kiégés abban különbözik a stressztől, hogy a munkájuk iránt korábban elkötelezett emberek kiábrándultakká válnak, elvesztik érdeklődésüket és motivációjukat, fizikai, érzelmi és mentális kimerültséget éreznek. A rendszerváltás után a jó fizetéssel, modern irodaházakkal, szolgálati autóval és rendszeres külföldi utazásokkal kecsegtető nemzetközi cégek vonzó munkahelynek bizonyultak a szocialista nagyvállalatokhoz képest. A szürke linóleumpadlós környezetet, a bornírt követelményeket persze nem sírja vissza senki, de mostanra előtűntek a csillogó multi-világ árnyoldalai is. Egyre többen ismerik fel, hogy az a viszonylag sok pénz, amelyért a magánéletet és az egyéni célokat is fel kell áldozni, egyszerűen nem éri meg. Csak még az nem világos, mit lehet kezdeni ebben a helyzetben.

TÚL GYORS A TEMPÓ. „Az emberi természettől idegen ez a sebesség. Hiába fejlődik ilyen gyorsasággal a technológia, az embernek sem a szervezete, sem a lelke nem képes ezt követni” – magyarázza Lovas Zsuzsa, miért vannak egyre többen azok, akiket a menedzser életforma nem elégít ki. Egy multinacionális cég kultúrájában az is dilemma elé állítja a menedzsereket, hogy a feladatuk szerint minél több pénzt kell termelniük a tulajdonosoknak, s ha lelkiismeretesen akarják végezni a munkájukat, akkor ezt a célt kell követniük. Ám távolról sem biztos, hogy személy szerint ők is ezt akarják. „Más rendelkezik az életünkről. Ha nem a tulajdonos, akkor a versenytárs, a piac írja elő, hogy mit tegyünk, s ez nagyon megnehezíti, hogy az ember megőrizze önmagát” – mutat rá Lovas
Zsuzsa.

Jó néhány, százmilliárdos tőkével rendelkező cég tűzi ki maga elé a profit megduplázásának, a növekedésnek a célját. „Kérdésem: miért? Hiszen az ekkora vagyon már absztrakció, nincs reális hatása a tulajdonosokra, nincs valódi kapcsolat a befektető és az üzlet között” – világítja meg az elidegenedés okát Sárvári György, aki azt vallja, az embernek közvetlen kapcsolatban kell állnia munkájának az eredményével. „Az ökológiai tudat, az a schumacheri gondolat, hogy a kicsi szép, nem épült be a multinacionális cégek kultúrájába. Ott a kicsi nem szép, hanem a nagy a hasznos.”

A pénzcsinálás feladata sokszor olyan tevékenység vagy termék révén valósul meg, amivel szintén nehéz azonosulni. Egy sörgyári vezető például részben azért váltott, mert nem tetszett neki a gondolat, hogy akkor dolgozik jól, ha minél több sört itat meg az emberekkel. Az egyre egészségtudatosabb világban annak a marketingesnek sem könnyű, aki a reklám szerint tejben, a valóságban pedig cukorban gazdag édességgel tömi a gyerekeket, a dohánygyári menedzserekről már nem is beszélve. Mindazonáltal Sárvári szerint nem az iparágtól, hanem a minőségtől függ, hogy azonosulni lehet-e a munkával. „Egy kubai szivartól nem köhög az ember, és a feje sem fájdul meg, szemben a tömegtermékekkel, amelyekbe a törmeléket is beleteszik. Magyarországon persze nem lehet kubai szivart gyártani, de mi a kenyérgyártásban is a mennyiséget, és nem a minőséget tesszük az első helyre.”

DROIDOK. Mindezek ellenére, bár nem ez a jellemző, van olyan multi is, ahol az etikai normák, a hitelesség, a nyílt kommunikáció úgy beépültek a szervezetbe, hogy mindenki alkalmazkodik hozzájuk, így élhető közeg alakult ki, ahol az alkalmazottak képesek megtalálni önmagukat. Éppen ezért Sárvári György nem is a multicégek kultúrája ellen emel szót, hanem az ellen, amikor valaki nem kap reális visszajelzést a munkájáról, nincs kapcsolatban tevékenysége hatásaival, ekkor ugyanis „droiddá” válik. Ezt egy nagy szervezetben persze nem könnyű megvalósítani. „Mozgass száz embert, és már nem tudod, mi az, amit létrehoztál” – jegyzi meg. Ebben a léptékben másfajta ökológiai hatékonyságot kell kialakítani úgy, hogy a növekedés, a profitmaximalizálás helyébe az együttműködést, a csapatmunka hatékonyságát helyezik előtérbe. Ezt nehéz megvalósítani, nagyfokú fegyelem és felelősségvállalás kell hozzá, valamint tulajdonosi elkötelezettség és önkontroll. Sárvári mindazonáltal reméli, hogy azoknál a cégeknél, ahol coachként vagy fejlesztőként több vezetővel is dolgozik, fokozatosan sikerül elterjeszteni ezt a szemléletet.

Miközben úgy néz ki, fából vaskarika azt várni a tulajdonostól, hogy fogja vissza a profitvágyát, hosszú távon nézve nem olyan nagy az ellentmondás. A Hudson toborzó és humán erőforrás tanácsadó cég 2005-ben Nagy-Britanniában végzett felmérése kimutatta: a munkaadók egyre nagyobb számban érzik úgy, hogy az alkalmazottak kiégése rontja a mérlegüket azáltal, hogy elveszítik a tehetségeket, sérül a cég hírneve, végső soron pedig romlik a profitabilitása (lásd a 44-45. oldalon).

Ott azonban, ahol ezt nem ismerik fel, s csak rövid távon gondolkoznak, mindenkinek saját magának kell megkeresnie a számára elfogadható megoldást. Nyugaton természetes, hogy ha valaki elért egy bizonyos szintet, s elegendő tapasztalatra tett szert, saját tanácsadó céget alapít, vagy egyszerűen lejjebb lép a ranglétrán, hogy szakemberként végezhesse azt a tevékenységet, amelyet szeret. A gyökeres váltás azonban ott is csak keveseknek sikerül.