Szupermárkák birtokosaként csillogott a nyolcvanas években és a kilencvenes évek elején a Coca-Cola, a McDonald’s, a Procter & Gamble (P&G). Néhány másik céggel együtt a világ minden tájára eljuttatták a nevükkel is fémjelzett amerikai életérzést. Innovációs központok, vonzó munkahelyek voltak, s részvényárfolyamuk a befektetők vágya szerint növekedett. Irigyelte őket az amerikai üzleti világ, s akkora közfigyelmet kaptak, amelyet manapság csak technológiai cégek élveznek.
A szép napok azonban elmúltak. A P&G-től kezdve a Gillette-en át a Heinzig már évek óta csak sodródnak azok a cégek, amelyek a fogyasztók által természetesnek vett mindennapi cikkeket létrehozták. Egy olyan világban, amelyben egy új snack jelentéktelennek tűnik egy neon-narancssárga iMac mellett, a fogyasztásicikk-gyártók mintha kevesebbet tudnának mondani az embereknek. “Ha azt nézzük, hol történtek a nagy marketingújítások a hetvenes és a nyolcvanas években, hát a P&G-nél és a McDonald’snál” – mutat rá John Kania a Mercer Management Consultingtól. “Ki innovatív manapság? A pénzügyi szektor, a számítástechnika, a kereskedelem.”
TECHNIKAI LÖKÉS. Az innováció abban mutatkozik meg, ahogyan a márkákat értékelik. Az Interbrand brit tanácsadó cég a legnagyobb világmárkákat vizsgálva úgy találta, hogy az öt első közül négy technológiai név: Microsoft, IBM, Intel és Nokia. Az első helyezett Coca-Cola márkaértéke 11 milliárd dollárral esett, s most 72,5 milliárd dollárt ér. A leggyorsabban növekvők közül jó néhány ugyanakkor internet-név. A Yahoo! márkaértékét 6,3 milliárd dollárra becsülik, 258 százalékkal többre az egy évvel korábbinál. Az Amazon.com 4,5 milliárd dolláros márkaértéke csaknem ugyanekkora növekedést mutat.
Miért gyengélkednek a márkák? AZ ÖSSZPONTOSÍTÁS HIÁNYA.
A választási lehetőség megsokszorozódása összezavarta a fogyasztókat és megingatta hűségüket. A Frito-Lay például ma már 78 féle ízesítéssel árulja chipseit, míg a hetvenes években mindössze 10 félét kínált.
RUTINNÁ VÁLT INNOVÁCIÓ. Sok új termék lát napvilágot, de alig van, amelyik forradalmi lenne. Semmi sem idéz elő olyan hatást, mint amilyet például a Pampers keltett, amikor piacra dobták.
TÚL NAGY, TÚL LASSÚ. A márkaóriás Procter & Gamble-nek 30 évébe telt, amíg kihozta a zsírhelyettesítő Olestrát. Még az olyan sikertermékek, mint a Swiffler sem képesek ellensúlyozni a többi gyengeségét.
DIVATJAMÚLTAN. Az egyetemek és az üzleti iskolák legjobb végzősei más utakat választanak, különösen az internetes állások népszerűek.
Az új környezetben a fogyasztóknak végtelen választási lehetőségük van. Jack Trout, a márkák szakértője szerint jelenleg egy átlagos amerikai szupermarketben 40 ezer különféle cikk található, amelyek közül egy tipikus családnak csak 150 kell ahhoz, hogy szükségleteinek 80 százalékát kielégítse. “A fogyasztók szeretik a márkákat, de a fogyasztó és a márka közötti kapcsolat lazul” – véli Douglas Thews, a Coty szépítőszergyártó cég elnökhelyettese.
Nincs vállalat, amely jobban kezelné a jelenlegi felfordulást, mint a Coca-Cola. Többéves középszerű működés után a múlt februárban hivatalba lépett új vezérigazgató, Douglas N. Daft irányítása alatt a Coca-Cola megkezdte a visszavágást. Daft stratégiája, hogy úgy viselkedik, mint a technológiai vezetők és leépíti azt az erősen központosított szervezetet, amely annak idején segített naggyá tenni a Coke-ot. Daft újragondol mindent, amit a Coca-Cola csinál, kezdve a fogyasztói ízlés tesztelésétől az új termékek megálmodásán át azok gyors piacra dobásáig. Az új Coke-nál most először bátorítják a helyi menedzsereket, hogy új termékeket fejlesszenek ki, beleértve szénsav nélküli italokat is. A Coke helyi “innovációs központok” sorát hozza létre az egész világon, s ezekben a tudósok közvetlenül együtt dolgoznak a marketingvezetőkkel. Ezek az erőfeszítések eddig létrehoztak egy körteízű italt Törökországban, egy bogyósgyümölcs ízű Fantát Németországban és egy Aquarius nevű sportitalt, amelyet csak Belgiumban és Hollandiában értékesítenek. Bár ezek az erőfeszítések újkeletűek, a befektetőknek tetszik a cég új irányvonala. “A nagy sikereink azokról a piacokról származnak, ahol naponta olvasunk a fogyasztók lelkében és naponta finomítjuk a marketingmodellt” – mutat rá Stephen C. Jones marketingigazgató.
VALÓ VILÁG. A fogyasztók jobb megértése érdekében a cégek ugyanolyan típusú csapatokat vonultatnak fel, mint amilyeneket már évek óta alkalmaznak a Szilícium-völgyben. A Kraft Foods társaságnál a vezetők lebontják a régi bürokráciát, és ragaszkodnak ahhoz, hogy a gárda lépjen ki a való világba. Májusban egy Los Angeles-i marketingtanácskozás után Bridgette P. Heller, a Kraft elnökhelyettese és az 1,3 milliárd dolláros kávéüzletág felelőse elküldte a csapatát a város spanyol és ázsiai piacaira. “Belöktük őket egy spanyol csapszékbe, hogy nézzék meg, mi található ott. Remek ötletekkel jöttek viszsza, olyanokkal, amelyek a következő évi üzleti tervünk részévé váltak” – meséli. A világ legremekebb termékei sem érnek semmit, ha nem kerülnek gyorsan piacra. A Colgate-Palmolive úgy növelte jelenlétét a világban, hogy merített minden innovációból, bárhol is történt az. Vegyük a Frescura példáját. A Colgate tavalyelőtt mindössze hat hónap alatt fejlesztette ki ezt a leheletet frissítő fogkrémet Venezuelában, s egyszerre tesztelte a világ különböző piacain. Nem sokkal a venezuelai bevezetés után már az Egyesült Államokban is a polcokra került Colgate Fresh Confidence néven, ma pedig már Európában is hozzáférhető. Riválisával, a Close-Up nevű Unilever-termékkel összehasonlítva, eddig jól fogyott.
Honnan tudják a vállalatok, hogy olyasmivel jöttek-e ki, amit a fogyasztók tényleg akarnak? Jack Sansolo, az Eddie Bauer társaság marketingigazgatója még emlékszik, hogy nem is olyan régen csak a különböző, postai irányítószámok által meghatározott területeken élők átlagos ízlésére korlátozódott az információ. Sansolo szerint most már az online stratégia lehetővé teszi számára, hogy nyomon kövesse egyetlen fogyasztó kapcsolattartását a kereskedővel mind a boltokban, mind katalógus segítségével, mind pedig online módon. Az Eddie Bauer fürdőruha tavaszi előzetes online tesztje szép számú rendelést eredményezett bizonyos modellekből. Mint Sansolo rámutat: “Képes vagyok megérteni az egyes vevőket.”
A fogyasztói márkák birtokosai számára nincs fontosabb vevő a fiataloknál. A technológia ebből a szempontból is hatékony eszközt adott a hagyományos fogyasztásicikk-gyártók kezébe. Az E&J Gallo Winery családi vállalkozás online borkóstolókkal tette magát vonzóvá a fiatalabb közönség számára, amelynek keretében a világ minden táján szopogatják a nedűt és véleményt cserélnek róla. A cég egy e-mail címet nyomtat minden üvegre, s az egyik tulajdonos, a 34 éves Gina Gallo esküszik, hogy személyesen válaszol minden levélre. Abból az adatbázisból, amelyet ebből az online tevékenységből gyűjtöttek össze, 37 éves bátyjával együtt képes volt újradefiniálni régi márkájukat. A hetvenes években még olcsó asztali bort forgalmaztak, ma viszont már olyan szőlőgazdasághoz kötődik a nevük, amely a legjobb új borok egyikét termeli, mégpedig mérsékelt áron. “Az internet, a technológia sebessége csak felgyorsítja a fejlesztéseket” – mondja Gina.
FINOMÍTÁS. A ma tizenéveseiből lesz a holnap felnőtt fogyasztója. Ezért mostani megszerzésük kritikus tényező. A mániákusan a legújabb trendekre figyelő fiatalok esetében azonban nagy az esélye a hibázásnak, egy vonzónak tartott reklám könnyen taszítónak bizonyulhat. Néhány ügyes vállalat azonban eltalálta a hangot. A Skechers USA olyan katalógust ad ki, amely a lábbelik mellett film- és zenei ismertetőket is közöl. A szabadidős viseletet áruló American Eagle Outfitters áruházlánc katalógusa magazinszerű interjúkat is tartalmaz olyan hírességekről, mint Freddie Prinze Jr.
Legyen szó a tizenévesek ügyes megfogásáról, vagy arról, hogy a szüleiknek jobb termékeket kínáljanak, azoknak a cégeknek, amelyek jól teszik a dolgukat, globális – s ennek megfelelően tekintélyes – haszon lehet a jutalmuk. Miután a Kimberly-Clark Dél-Koreában gyártott Kotex termékeinek feljavították a nedvszívó képességét, a társaság ottani piaci részesedése az 1997-es 25 százalékról 1999-ben 43 százalékra emelkedett. Hasonlóképpen a cég saját technológiáját használva segítette egyesült államokbeli rekordeladásokhoz a Kleenex Cottonelle toalettpapírt. Most már ugyanazt a technológiát alkalmazzák a Huggies pelenkáknál is, s ez lehetővé tette, hogy a Kimberly-Clark sok termékének árát kategóriájában a legmagasabbra állítsa be. Ahogy Wayne R. Sanders vezérigazgató mondja: “Azt tapasztaltuk, hogy a fogyasztók hajlandóak fizetni az ilyesfajta előnyökért.”
Egy olyan hatalmas “hajót”, mint a P&G persze már nem ilyen könnyű feladat jó irányba fordítani. Hiába dobtak sikeresen piacra számos új terméket, ez mit sem változtatott a helyzeten. Az olyan sikertermékek, mint a 400 millió dollár bevételt hozó Swiffer – egy elektrosztatikus papírtörölközőben végződő portörlő – ellenére a P&G még mindig nem mászott ki a gödörből.
EGYENSÚLYPROBLÉMÁK. A P&G globális marketingigazgatója, Robert L. Wehling szerint a cég kezd visszaállni pályájára. “Több terméket dobunk piacra, mint azelőtt éveken át, s ez várhatóan így is marad.” A Swiffer példája azonban azt mutatja, hogy még a legsikeresebb termék sem tud ellensúlyozni számtalan közepes teljesítményű cikket. A nettó nyereség már a második évben csökkent: 6 százalékkal 3,5 milliárd dollárra esett vissza a 2000 júniusában végződött pénzügyi évben.
Hasonlóan vegyesen teljesít a Gillette borotvagyártó is. Mach3 nevű pengéje hatalmas siker, az amerikai eladások 9 százalékkal bővültek a tavalyi első félévben. Tízéves kutatás és 750 millió dolláros befektetés eredménye ez a termék: a Mach3 35 százalékkal kerül többe, mint az előző divatpenge, a Gillette Sensor. Csak az a baj, hogy a Gillette nem tudott hasonló csodás haszonkulcsot elérni más cikkeinél.
Senki sem hiszi, hogy a márkák jelenlegi krízise az olyan behemót vállalatok végét jelenti, mint a P&G vagy a Gillette. Ahhoz azonban, hogy helyreállítsák régi dicsőségüket ebben az új korszakban, amelyben az internet az úr, a régi márkák birtokosainak folytatniuk kell erőfeszítéseiket. Ahol ezt nem teszik meg, ott nagy árat fognak fizetni. Azok számára pedig, akik sikerrel járnak, az elmúlt néhány év felfordulása egészséges katarzist hozhat. Az olyan cégek, mint a Kraft vagy a Kimberly-Clark ezért kerülhetnek ki a küzdelemből a korábbinál erősebben és életképesebben.
