Belföld

Figyelő Trend – Megfelelő embert, a megfelelő helyre

admin
admin

2001. 11. 06. 16:09

Aki a legjobb ember lenne egy feladat elvégzésére, gyakran nem is tudja, hogy a feladat egyáltalán létezik. Sebaj, kéznél vannak a tudásmenedzserek. Az ő feladatuk többek között a hierarchiák lebontása, és a feladat elvégzésére leginkább alkalmas személyek megtalálása.

Figyelő Trend – A XXI. század vállalaltaA nemrégiben megjelent Figyelő Trend harmadik kiadványa a XXI. század vállalatával foglalkozik.

• Kreatív gazdaság

• Irányítás a hálóelv alapján

• Az új vezetés

• Piac az egész világ

• Főpénztárosok kíméljenek

Lejárt az idejük

• A gépházból a parancsnoki hídra

• Megfelelő embert a megfelelő helyre

• Lennének szívesek figyelni rám?

• Csapatjátékosok

• Az ökoszisztéma

• Beugranak egy projektre

• Az outsourcing királyai

• Távoli országok varázsa

• Mentőöv a cégtől

• Szemek a hálón

• Elnyűhetetlen vállalat

A Figyelő előfizetők a kiadványt ingyen megkapják a hetilappal

együtt. Terjesztés nagyobb forgalmú árusítóhelyeken (Relay, Citishop).

Megrendelhető a VNU Budapestnél terjesztési osztályán keresztül is: 4371500.

Rendelje meg online a Figyelő Trend – A XXI. század vállalata című kiadványát! >>

A megbízás egyszerre volt komplex és sürgős: segíteni Bermudának haldokló idegenforgalmi ipara talpra állításában, mielőtt a sziget elveszíti fő bevételi forrását. A különböző ágazati csoportok, szakszervezetek és külföldi befektetők ellentétes érdekeinek közvetítése már önmagában szervezési rémálom volt – azazhogy lett volna, ha valaki a hagyományos, szigorúan az alárendeltségi elvet követő vezénylési módszerrel próbálkozik.

A bostoni Monitor Group fiatal amerikai tanácsadóinak csapata viszont két év alatt elvégezte a munka zömét. Hogy ki volt a főnök? Senki. “Egyenlők csapata voltunk” – meséli Joseph Babiec, aki a Monitornál a projekt koordinátoraként tevékenykedett. “Nem számított, ki töltötte a leghosszabb időt Bermudán. Előbb én dolgoztam neki, aztán ő dolgozott nekem. Az ügyfél számára az egész valószínűleg nagyon zavarosnak tűnt néha.”

Ha zavarosnak tűnt is: a Monitor mégis rövid idő alatt munkaügyi megállapodásokat hozott tető alá sztrájkok és költséges elbocsátások nélkül, új befektetéseket csábított a lerobbant hotelekbe – és azt tapasztalhatta, hogy a szigetre látogató turisták száma rekordmagasságba emelkedik.

Működik – de hogyan?

Hogyan tudott a Monitor ilyen gyors eredményeket kihozni egy látszólag kaotikus szervezeti struktúrából? A Bermuda-projekt nagyszerű esettanulmánya egy intellektuális irányzatnak, amely manapság a fejük tetejére állítja a szervezeteket az Egyesült Államokban, Japánban és Európában. Az úgynevezett tudásmenedzsment hívei szerint egy szervezetnél az emberi képességek, tapasztalatok és kapcsolatok jelentik a legértékesebb forrást. Ez a vagyon gyakran elvész az irányítási bürokráciában. Amikor új kihívás bukkan fel, a rossz menedzser lép elő, míg az, aki a társaságnál az ügy igazi szakértője, nem is hall a feladatról.

Hogy elhárítsák az ilyen hivatali akadályokat, a Monitornak és a hozzá hasonló társaságoknak új típusú vezetőre van szükségük: a tudásigazgatóra. Erre a magas beosztású személyre hárul az, hogy lebontsa a hierarchiákat, feltárja az alkalmazottak tudását és képességeit, és különböző csatornákon, így főként az interneten hozzáférhetővé tegye ezt a vagyont. A Monitor esetében a folyamat innovatív szolgáltatások egész áradatát termelte ki; külön részleg alakult például arra, hogy egyes országoknak tanácsadással szolgáljon a versenyképesség javítása témájában. “Azt kell felmérni, hogy az emberek mit tudnak vagy mit kellene tudniuk, és hogyan használják a tudást, hogyan adják el – mondja Lawrence Prusak, az IBM Corp. fő tudásguruja. – A társaságok a jövőben vagy megértik ezt az üzenetet, vagy lemaradnak.”

Miből él egy tudásmenedzser?A tőke helyett az emberi képességek, belátás és bölcsesség válnak a társaságok legértékesebb forrásává. A tudásmenedzser dolga az, hogy ezt a vagyont szétterjessze a vállalat egészére, és innovációkban kamatoztassa.

1. A csúcsvezetői szinten a CKO elmagyarázza a filozófiát az igazgatóság többi tagjainak, és pénzt szerez tudásmenedzsment-projektek finanszírozásához.

2. A CKO a társaság egészénél a rugalmas munkavégzést ösztönzi, hogy azok az emberek, akik jó ötletekkel állnak elő, hamar meg is valósíthassák elképzeléseiket. Tehetséges alkalmazottak egy csoportja új termékdivíziót hozhat létre például, de adott esetben akár egy külön leányvállalatot is.

3. A tudásmenedzserek az összes szinten igyekeznek átjárhatóvá tenni a divíziók közti határokat. A cél az, hogy a vállalatnál mindenki gyorsan megtudhassa, mely területnek kik a szakértői házon belül.

Gazdálkodnak – a tudással

A vállalatok úgy kapaszkodnak a tudásmenedzsmentbe, mint valami mentőövbe. Az amerikai Conference Board gazdaságkutató intézet tavalyi felmérése során 158 multinacionális cég 200 vezetőjének 80 százaléka mondta azt, hogy folyamatban vannak náluk tudásmenedzsment-projektek, és a vállalatok jelentős része nevezett ki már külön igazgatót ezek irányítására, vagy szerződött tudásmenedzsment-tanácsadókkal. Az International Data Corp. prognózisa szerint a tanácsadó cégek 2003-ban több mint 8 milliárd dollárt kasszíroznak tudásmenedzsment-szolgáltatásokból, ez négy és félszerese az 1999-es bevételnek. És az összeg még nem tartalmazza az e-business szoftvercsomagokban található tudásprogramok árát.

Maguk a tanácsadók szintén vagyonokat költenek önmaguk megreformálására. A KPMG százmillió dollárnál jóval többet adott ki olyan számítógépes rendszerekért és eljárásokért, amelyekkel felmérheti szakértőinek tudását. A McKinsey, az Andersen, a Boston Consulting és a három éve működő Los Angeles-i Scient – mások mellett – a világ legszofisztikáltabb és legdrágább belső adatbázisait hozta létre. Mindegyik a web kínálta lehetőségekre épít oly módon, hogy hiperlinkekkel kapcsolja össze a dokumentumokat, az esettanulmányokat, a belső kommunikációt és a fő híreket. S mindegyiknek közös célja, hogy jobban feltérképezze, és ezáltal a szervezet egésze számára hasznosíthatóvá tegye a tudást.

Könnyűnek látszik. De a tudásmenedzserek tapasztalata szerint a folyamat az emberi magatartás olyan mérvű változásán múlik, amilyet legutóbb a pszichoanalízis megjelenése hozott magával a 19. század végén. A dilemma a következő. A nagy és bonyolult szellemi projektek – egy globális kereskedelmi hálózat megteremtése például, vagy egy teljes ágazat felélesztése, mint a bermudai esetben – együttműködést igényelnek. Ugyanakkor a nagy ötletek kivételes egyénektől származnak, akik többnyire kevéssé hajlamosak a csapatmunkára. A legambiciózusabbakban – a “sasokban”, ha úgy tetszik – csekély a késztetés, hogy megosszák szakismereteiket. Ahogy C.K. Prahalad, a Michigani Egyetem Üzleti Iskolájának professzora fogalmaz: “a sasokat nehéz rávenni arra, hogy alakzatban repüljenek.”

A tudásmenedzserek a technológiát hívják segítségül az akadály leküzdésére. A KPMG a kaliforniai Palo Altóban működő Tacit Knowlede Inc. KnowledgeMail nevű programját választotta. A szoftver kielemzi az alkalmazottak által küldött összes e-mailt, leszűri belőlük, hogy az egyes használók milyen szintű szakismerettel rendelkeznek a különböző területeken, és mindezt személyes profillá rendezi, melyet a küldő megszerkeszthet a maga számára. A kollégák azután a rendszer segítségével tudakozódhatnak arról, hogy a szervezetnél ki lehet képes adott problémák megoldására.

Saját profilját mindenki elolvashatja, másokéhoz viszont nem férhet hozzá. Ha valakinek a hálózaton belül szakemberre van szüksége, a rendszer javasolhat neki egy munkatársat, de csak miután az illetőtől engedélyt kapott erre. “A társaságoknak be kell látniuk valamit: az, hogy mit tudunk, azon múlik, hogy ki teszi föl a kérdést – állítja David Gilmour, a Tacit alapítója és vezérigazgatója. – Az értékes emberektől nem lehet elvárni, hogy valamiféle lerakatban helyezzék el mindazt, amit tudnak.”

Karrierkínálat

Nincs miért meglepődni azon, hogy Gilmour szisztémája elkényezteti a résztvevőket. A tudásalapú gazdaságban létfontosságú a legjobb elmék megtartása, s ha a szakértelem nem lelhető fel házon belül, a társaságoknak fizetniük kell azért, hogy megszerezzék. Amikor például a Cisco Systems. Inc. felvásárol egy vállalatot, az árajánlatnál nem annyira az üzemeket, mint inkább a humántőkét veszi tekintetbe. Legutóbbi akvizícióinál a vételáron belül 500 ezer és több millió dollár közti összeg jutott egy műszaki alkalmazottra.

A Microsoft Corp. 300 embert foglalkoztat teljes munkaidőben csak azért, hogy folyamatosan figyeljék a számítástechnikai szakok utolsó évfolyamain tanulókat az összes amerikai egyetemen, interjút készítsenek évente mintegy 25 ezer leendő diplomással, és tegyenek állásajánlatot a legjobb ötszáznak. Amit a Cisco és a Microsoft keresnek, az valami sokkal kevésbé kézzelfogható, mint az álláskiírásokban szereplő elvárások.

A Figyelő Trend kiadvány támogatói:

vissza a címlapra

Ajánlott videó mutasd mind

smoking sign in coffe shop
Nézd meg a legfrissebb cikkeinket a címlapon!
24-logo

Engedélyezi, hogy a 24.hu értesítéseket
küldjön Önnek a kiemelt hírekről?
Az értesítések bármikor kikapcsolhatók
a böngésző beállításaiban.