Felejthetetlen franciaországi hétvégét töltött Don Carlosszal Némethy László, az AmCham elnöke. Amikor néhány éve egy karmester barátjánál vendégeskedett, az éppen premierjére készült. Miközben keresztül-kasul kivesézték a tragédiát, a felfokozott izgalom és lelkesedés a vendégre is átragadt.
A maestro először a történelmi hátteret és Verdi zenei világát festette le két étkezés között, majd egy pszichológus pontosságával tárta fel a szereplők bonyolult lelkivilágát. Némethy eközben arra gondolt, hogy az opera voltaképpen egy elemzésre érdemes esettanulmány, összetett karakterekkel, feladatokkal és felelősségi körökkel. A szereplők pedig éppúgy viselkednek, mint bármely nagyvállalat dolgozói. Hatalmi harc, féltékenység, koalíció, bukás – a mindennapok természetes velejárói itt is, ott is.
A párhuzamot annyira szembeötlőnek találták, hogy még akkor megfogalmazták: érdemes lenne tréning formájában a menedzserek elé tárni az opera többsíkúságát, és ennek segítségével, a piaci szereplőktől eltávolodva megoldási javaslatokat is ki lehetne találni. Így született meg az „opera-esettanulmányok” nevű tréning ötlete.
DÍSZES TÁRSASÁGBAN. A fenti történet szereplője, a már Magyarországon élő francia karmester, Philippe de Chalendar véleménye szerint a ma emberének életéből hiányzik a katartikus élmények megélése, a művészetek okozta izgalom, átlényegülés, megtisztulás – amely nem tévesztendő össze a stresszel. Az operahétvége ilyesfajta élményt nyújthat, emellett önelemzésre késztet. Hiszen a menedzserek a legritkább esetben beszélnek álmatlan éjszakáikról, amelyeket 150 alkalmazott elbocsátása vagy egy erőszakos felvásárlás okozhat. „Ugyanakkor könnyedén megvitatják Leporello szenvedéseit etikátlan felettese, Don Giovanni miatt, vagy éppen Turandot nehézségeit, amelyeket cselekvésképtelen alattvalói okoznak” – véli a karnagy, a Berceli Opera Hétvégék szemináriumvezetője.
A kétnapos tréningeken a vezetők egy-egy kiválasztott daljátékkal foglalkoznak. Először megismerkednek az adott korszak történelmi hátterével, társadalmi problémáival, és arról is szó esik, miként lehet azokat a ma vállalati környezetére átültetni. A zenehallgatással fűszerezett előadások után feladatok várnak a résztvevőkre. A Figaro házassága például remek terep arra, hogy a szereplőket szervezeti ábrába (organigram) helyezve megvitassák, ki milyen vállalati pozícióban hozhatná ki a legtöbbet magából. A Don Giovanni feldolgozása után szerepjáték vár a menedzserekre: a főhős ügyvédjét és egy képzeletbeli per ügyészét kell alakítaniuk.
A komolyzene egyéb műfajai is remek alkalmat szolgáltatnak a kísérletezésre. A tréningek egy másik, meglehetősen költséges válfaja, amikor vezényelni tanítják a felsővezetőket. A gyorstalpaló helyszíne ilyenkor egy hangversenyterem, a trénerek pedig egy zenekar tagjai, élükön karmesterrel. A muzsikustanoncok a zenészek között foglalnak helyet, és figyelemmel kísérik, miképpen zajlik egy próba. A dirigens minden mozdulatot magyaráz, bemutatja, milyen hatást hogyan lehet elérni, majd egy idő után át kell venni a feladatát.
Ez az amerikai módszer azon a felismerésen alapul, mely szerint a zenekar irányítása „Management in real time”, vagyis valós idejű vezetés. A tudományoskodó kifejezés annyit jelent, hogy a karnagynak a meglévő erőforrásból (zenekar) adott idő alatt kell kihoznia a maximumot – éppúgy, mint egy felsővezetőnek. A különbség annyi, hogy itt azonnali reakciót vált ki minden egyes döntés (mozdulat), és nincs mód korrigálni. Olyan alapos előkészítésre van tehát szükség, amely a lehető legnagyobb valószínűséggel eredményez hibátlan produkciót.
Philippe de Chalendar:”…ma hiányzik a katartikus élmények megélése.”
EGY A TÁBOR. Harry Potter és Zsákos Frodó hallatlan népszerűsége azt mutatják, hogy misztikum kell az embereknek – vallják a kincskereső tréningek szervezői. Sikerélményt jelent a titkok kifürkészése, a gonosz legyőzése. A Bercel Kastély Kft. ezt az igényt felismerve indította el outdoor csapatépítő játékait. Decker Boglárka ügyvezető szerint fontos, hogy ügyfeleik általában elméleti tréningek kiegészítéseként alkalmazzák ezeket, így zökkentve ki a dolgos hétköznapokból a megfáradt résztvevőket.
A kódfejtő játék lényege az elrejtett ládika felkutatása. Három csoportban indulnak neki, ezek más-más úton járnak, de ugyanoda tartanak. Mindhárom csapatnak külön-külön kell akadályokat legyőznie, majd a többiekkel találkoznia, és együtt folytatni a keresést. Útközben „Janus-arcú” moderátorok kísérik a csapatokat – ezek tanácsaikkal hol segítik, hol hátráltatják őket. A játékban egyedül az Orákulum ismeri az igazságot, de őt a többórás vándorlás során csak egyetlen alkalommal szabad felkeresni.
E tréningek fejlesztik a kombinációs, logikai és asszociációs képességeket, legfőképp pedig a kreativitást. Gyakran többféle megoldás is születik ugyanarra a feladatra – ami a munkahelyen a gyakorlatban számtalanszor előfordul -, ez pedig jó hatással van a tolerancia fejlődésére. A résztvevők rendszerint egymást segítve jutnak el a célig, ez pedig az „itt mindenki számít, mindenki tudására szükség van” érzését kelti bennük. „Megfigyeltük, hogy a kincskeresés során gyakran olyan készségekre és egyéni adottságokra derül fény, amelyek addig a cégen belül nem voltak ismertek – mondja Decker Boglárka. – Így a munkatársak új oldalukról is megismerhetik egymást, és az egymás iránti tisztelet megkönnyítheti a munkahelyi konfliktusok kezelését is.”
ÉLETBEN MARADTAK. Van azután olyan próbatétel is, amely keményebb harci feladatokat ró a rémült fehérgallérosokra. A Develor tanácsadó cég trénere nem viccel, amikor túlélőtúrát emleget: Makrai „Ales” Tibor – egykoron katonai főiskolai tanszékvezető – Olaszországban különleges kiképzésben is részesült, ő vezeti a többnapos programot. Véleménye szerint a túlélés fogalma itthon egészen eltorzult, jobbára a média miatt. Hiszen valójában nem rovarevésről vagy kígyófogdosásról, hanem az életfeltételek kreatív megteremtéséről van szó. Méghozzá a természeti népek tudását, tapasztalatait felhasználva.
A kétnapos túra szafari jellegű, vagyis összes motyóját a hátán cipeli minden résztvevő. A Küldetés nevű program lényege az, hogy a fizikai és mentális kihívásokat csoporthoz, személyhez igazítják, és a csapat csak akkor juthat tovább, ha megtanul, végrehajt valamilyen feladatot. Például hegymászócsomók kötését tanítja meg a vezető a csapat egyik felének, s ők adják át e tudást a többieknek. E készség precíz elsajátítása azért fontos, mert egy későbbi feladatként saját maguknak kell ily módon kötélhidat készíteniük, majd átmenni rajta egy szakadék fölött. A vezető jelen van bár, de tudatosan hagyja, hogy megszerzett ismereteik alapján csoportként, önállóan dolgozzanak a résztvevők.
Egy ilyen túlélőtúra feladatait a megrendelő kívánságától, a fejlesztendő területtől függően többféleképpen is ki lehet használni. Éjjeli menedék felállítása például állandó eleme a programnak. „Egyszerű” csapatépítés esetén már délután nekikezdenek, vacsoraidőre pedig kényelmesen el is készülnek. Ha azonban konfliktuskezelés a cél, akkor két csapat külön építkezik, a végén pedig meg kell állapodniuk, melyik csapatét bontják le, mert gyengébb lett a másiknál. A stressztűrő-képesség felmérése is „nagyszerűen” kivitelezhető, ha késő éjjel, hullafáradtan és kiéhezve kezdhetnek csak menedékácsolásba a résztvevők.
Egy másik tréningen paintball-játékkal épületet kell bevennie a céges csapatnak. Ez abban különbözik a megszokott „lövöldözéstől”, hogy a résztvevők felkészülését rendőri és katonai kommandós kiképzők segítik. A program talán legfontosabb eleme, hogy miután minden fogást elsajátítottak, meg kell tervezniük a támadást egy profi katonákból álló csapat ellen. Gyakran egy álló napig tart a stratégiaalkotás folyamata, ezután pedig tudatosan egymást fedező, segítő egységként kell harcolniuk, előre kidolgozott taktikájukat alkalmazva.
Bár az outdoor tréningek már itthon is elterjedtek, ezek megbecsültsége általában alacsony – jobb esetben maximum „bulinak” tartják az ilyet. Ez nem feltétlenül baj, hiszen a gőz leeresztésére szükségük van az agyonhajszolt csapatoknak. „Ilyenkor azonban nem érdemes egyszeri élmény helyett hosszú távú hatásra számítani, hanem tisztázni kell, hogy a cél csupán egy jó hangulatú kirándulás, se több, se kevesebb” – véli Makrai. Persze a tréner szemével nézve a bulizásnak is vannak határai. Nem tudott például mit kezdeni azzal a csapattal, amely még a kétnapos program megkezdése előtt felöntött a garatra, s kapatosan igyekezett „túlélni”.
Kellemes tapasztalata viszont a túravezetőnek, hogy egyre több cég határoz meg konkrét elérendő célt az outdoor tréning számára. Makrai meglátása szerint vannak cégek, amelyek nehezen értik meg, hogy ezek a játékok nem önmagukban értékesek, hanem akkor, ha illeszkednek a szervezeti kultúrába, illetve képesek egy irányba mutató folyamatokat elindítani. E tréningek kiválóan alkalmasak a helyzetelemzésre s a továbblépés meglapozására, de egy erősen szabályozott, tagolt szervezetben a mégoly jó hangulatú hegymászás hatása is elmúlik, ha nem követi lazább hangvételű, rugalmasabb irányítási stílus.
A másik tipikus hibát akkor követik el – ezért rendszerint a tréningcégek felelősek -, amikor nem dolgozzák fel együtt az átélt élményeket. A félelem legyőzésének módját hasznos „kibeszélni”. Ebben segíthet annak felidézése, hogyan lett úrrá valaki a rettegésen, amikor például nem futamodott meg, és elsőként vállalkozott a feladatra. Ezekből az esetekből később bármilyen szorongató helyzetben lehet építkezni. Nehéz helyzetben „bevillanhat” az emlék, s ami egyszer működött egy tátongó szakadék szélén, az segíthet egy tárgyaláson vagy prezentáción is.
MEGTÉRÜLÉS. A muzsikus, a kincskereső vagy a kommandós bőrébe bújva sok esetben „csak” a kikapcsolódás a cél. Némethy László máig szívesen idézi fel az operahétvégék hangulatát, az ott megismert különböző zenemű-interpretációkat. Három éven át összesen hét alkalommal töltötte szabad napjait öltönyös-nyakkendős kollégák helyett Figaróval, Papagenóval vagy éppen Parsifallal. „Nem menedzsmenttréningről van szó, »csupán« szórakoztunk, kikapcsolódtunk” – emlékszik vissza.
Az outdoor csapatépítő programok hatékonyságát sem lehet olyan pontosan mérni vagy százalékokban meghatározni, mint mondjuk egy tárgyalástechnikai gyorstalpalót követő forgalomnövekedést. Középtávon azonban általában pozitív hatással vannak a munkahelyi légkörre, a munkatársak kapcsolatára és együttműködésére.
