Finomítási szakasz

Egy ismeretlen „látogatók” által óvatlanul égve felejtett lámpa árulkodott arról Geszti László zágrábi bérelt lakásában, hogy kezdetben az INA-hoz a Moltól érkezett pénzügyi vezérigazgató magánélete is élénken foglalkoztatott egyeseket Horvátországban. A magyar olajtársaság komoly ellenérzésekkel, félelmekkel találta szemben magát, miután 2003-ban 25 százalékos részesedést szerzett a horvátországi állami olajvállalatban, de a nemrég hazatért Geszti László szerint az INA felső vezetésével mégsem voltak komoly konfliktusok.

AKÁR MÁR HOLNAP. Az első három évben az volt a feladat, hogy a horvát céget felkészítsék a Mol-csoporthoz történő későbbi integrációra. Megkönnyítette a dolgukat, hogy az ottani közgazdászképzés jó, s az INA menedzsereinek többsége örömmel fogadta, amikor végre olyan dolgokkal foglalkozhatott, amiket tanult, de addig nem tudott használni. Ennek is köszönhető, hogy az összes fontos program elkezdődött az integráció előkészítése érdekében, már csak a finomhangolás van hátra. „Az INA akár már holnap csatlakozhatna a Mol-csoporthoz” – véli Bács Zalán, aki Geszti Lászlót váltotta a horvát társaság pénzügyi vezérigazgatói székében és az igazgatóságban.

Az INA cégnél, mint általában az olyan állami vállalatoknál, ahol megjelenik egy külföldi befektető, attól féltek, hogy „a magyarok” majd mindenkit kirúgnak, s nem lesz fizetésemelés. Ezért a magyar vezetők és tanácsadóik tudatosan igyekeztek „emberközelien” viselkedni. Geszti például a vállalati ebédlőben étkezett, az irodája – amely méretét tekintve sem volt klasszikusan vezérigazgatói – mindig nyitva volt, gyakorlatilag bárki bemehetett hozzá. Mindezek eredményeként a közvetlen horvát munkatársakkal, az INA felső vezetésével sikerült jó kapcsolatot kialakítani, a magyar szakértők komoly elismertségre tettek szert, horvát kollégáik rendszeresen keresték tanácsokért őket. Azok a munkavállalók pedig, akikkel nem volt közvetlen kapcsolatuk, azt tapasztalhatták, hogy a fizetésük nem csökkent, sőt a magyarok nagyvonalúak voltak az emeléseket illetően. Az INA-nak sokat javult a sajtója, egyszóval a helyzet inkább csak jobb lett a molosok megjelenésével. Bár Geszti László elismeri, az elején ő maga is úgy tekintett a részleges integrációra, mint valami küzdelemre, ám ezen a fázison gyorsan túllépett.

Az INA a Mol tulajdonszerzése idején vérbeli állami vállalat volt: forgalomérdekelt, költségérzéketlen, a mindenkori kormánynak megfelelni akaró, kevéssé piaccentrikus. Első lépésként a tervezési rendszert alakították át, s a forgalom helyett a megtérülést állították a középpontba. A magyar és horvát igazgatósági tagok között alapvető különbség volt, hogy előbbiek „hibaelkerülésre dolgoztak”, utóbbiak viszont sikerorientáltak voltak. „Nekik állandóan meg kellett felelniük a politikusoknak, a közvéleménynek, míg mi zsoldos filozófiával érkeztünk” – mondja Geszti. Példaként a finomítói felújítási programot említi, amelyen már öt éve lamentáltak az INA-nál, a gazdasági szempontok mellett ugyanis folyton előkerültek a politikai megfontolások is. A magyar vezetőknek kellett eltolni a hangsúlyt az úgynevezett maradék-feldolgozás irányába, ami a Mol és szlovák leányvállalata, a Slovnaft számára már korábban is garantálta a sikert. Ez a program segít átalakítani a termékválasztékot, amelyben máig szerepel például az európai piacon már nem értékesíthető nehéz fűtőolaj.

„Amikor odamentünk, a finomítói felújítási program 350 millió dolláros volt. Azt mondtuk, ez így kidobott pénz, kell egy rendes rekonstrukciós program, 1 milliárd dollárért” – idézi fel Geszti László, aki emellett az SAP vállalatirányítási rendszer bevezetését tartja különösen nagy sikernek. Pedig eleinte igen komoly volt az ellenállás a 70 millió dolláros programmal szemben, jóllehet nyilvánvaló, hogy egy INA méretű céget a XXI. században nem lehet egységes számítástechnikai rendszer nélkül irányítani. Amikor azután sikerült néhány nagy tekintélyű vezetőt meggyőzni, akkor átszakadt a gát. Az SAP nem is elsősorban azért volt fontos Geszti László szerint, amiért általában a nagyvállala­tok használják. „Ez volt az a tabletta, amivel bevették: a XXI. század nem úgy működik, hogy a miniszter idetelefonál” – állítja. A harmadik nagy program, amelyet a magyar vezetők zászlóra tűztek, a költségmegtakarítás volt. Az INA összes egységét átvilágították hatékonysági szempontból. A horvátok elfogadták, hogy egy – akkor még csak tervezett, azóta lezajlott – tőzsdei bevezetésnél ezek a dolgok alapvető fontosságúak.

A magyar igazgatósági tagok szerint az egyik ok, amiért ezeket a változásokat végre lehetett hajtani, éppen az volt, hogy ők nem függtek a horvát hétköznapoktól, nem estek hasra, ha például a gazdasági miniszterrel kellett egyeztetniük. Másrészt segített, hogy az INA vezetői elfogadták: a Molnak már vannak tapasztalatai, van használható receptje az állami cégek átalakítására, áramvonalasítására. „A kormány 2004-ben már kevesebbet szólt közbe, s a korábbi 70-80 millióról 200 millió dollárra vittük fel az eredményt” – számol be Geszti László. Igaz, 2006-ban a zágrábi kormány ismét durván beavatkozott, a gázüzletből vagy 300, az olajüzletből pedig 150-200 millió dollárt kivett, de ettől függetlenül is javult az INA teljesítménye. (Az állami tulajdon jelenleg 51 százalékos a cégben; a privatizációs törvény értelmében 7 százalékos részvénycsomagot kell az alkalmazottaknak juttatni, és az uniós csatlakozásig legalább 25 százalék plusz 1 szavazatnyi részt meg kell tartania az államnak.)

Mérföldkövek

A Mol-INA integráció első három évének főbb projektjei:

FINOMÍTÓI INTEGRÁCIÓ. Egymilliárd dolláros költséggel korszerű termékszerkezet kialakítása a cél.

SAP BEVEZETÉS. 70 millió dolláros ráfordítással XXI. századi IT rendszer és a korszerű üzleti szemlélet meghonosítása.

HATÉKONYSÁGI ÁTVILÁGÍTÁS. A kisebbségi tulajdonlásból eredően nem lehetett maradéktalanul végigvinni a költségcsökkentési programot.

KISEBBSÉGI FÉK. Fontos stratégiai célja volt az első három évben Geszti László csapatának, hogy ne lehessen az INA felső vezetését megosztani magyar és horvát vezetőkre. Három zágrábi éve alatt összesen 139 igazgatósági ülést tartottak, de mindent sikerült konszenzusos alapon elfogadtatni. Ehhez az kellett, hogy a döntés-előkészítő bizottságokban alaposan megvitassák az adott előterjesztéseket, s ha a magyar teamnek engednie kellett, megtette bizottsági szinten.

Geszti Lászlónak nincs hiányérzete, azt mondja, elvégezték, amit az első három évre terveztek. Ami még hátra van, ahhoz többségbe kellene kerülniük. A mai INA-ban például a bányászat, a geológia ragyogóan működik, a magyar szakemberek irigykedve járnak a cég mezőire, ahol mindenből a legjobb, legdrágább üzemel. Ám messze nem eredménycentrikusan. „Ha végigvinnénk azt a működésoptimalizálási programot, amelyet Magyarországon végrehajtottunk, több tízmilliárd dolláros megtakarítást lehetne realizálni befektetés nélkül” – állítja Geszti. Szerinte a molos átalakítási know-how átvételével és bevezetésével az INA a mai 150-200 millió dollárral szemben lényegesen jobb eredményt is tudna produkálni, ami a folyamatban lévő finomítói rekonstrukció végeztével további szignifikáns növekedést eredményezhetne.