Létezik olyan tíz főt sem számláló cég, ahol két vastag dossziét tölt meg az ISO 9001 minőségügyi szabványhoz készített dokumentáció, miközben egy jó kézikönyv egy nagyobb társaságnál sem bővebb harminc oldalnál. Ezzel a példával illusztrálta Kiss Péter, a Hocore Mérnöki Szolgáltató és Kereskedelmi Bt. tulajdonosa, hogy sok vállalkozás tévesen értelmezi a szabványt.
“Az ISO rendszert úri szabósághoz lehet hasonlítani” – állítja Molnár János, a Liverton Minőségügyi és Pénzügyi Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója. Minden cégnél a szervezet és a tevékenység sajátosságainak megfelelően kell kialakítani a szabályozást. A tanácsadók munkája cégátvilágítással kezdődik, aminek során meghatározzák azokat a pontokat, ahol a vállalkozás jól működik, s azokat, amelyekre ráfér a fejlesztés. Ezt követően ki kell találni egy működő mechanizmust, amely önmagában nem jelent garanciát a jobbításra, de lehetőséget igen.
MÉRLEG. Könnyen előfordulhat azonban, hogy a kidolgozó team célt téveszt, s nem a cégfolyamatokat gondolja át a szabvány szellemében, hanem a szabványnak igyekszik megfelelni. Ennek általában túl bonyolult szabályozás a végeredménye. Egy németországi felmérés szerint a tanúsítvánnyal rendelkező cégek harmadánál pozitív eredményt hozott a bevezetés, harmadánál semmilyet, a többinél pedig – a sok papírmunka miatt – negatív volt a szaldó.
Az ISO minőségügyi szabványt egyre több magyarországi cég – köztük sok kisebb is – alkalmazza; 1997-ben még csak 800 társaság, egy évre rá másfél ezer, tavaly pedig becsülhetően már több mint 3 ezer cég szerzett ilyet. Egyrészt a hibaköltségek csökkentése indokolja ezt, másfelől a partnerek gyakran megkövetelik a tanúsítvány megszerzését – s az egyébként is emeli a cég presztízsét a piacon -, végül számos pályázat is előírja a minősítés meglétét. Előfordul, hogy valamely cég csak formálisan akar tanúsítványt szerezni, s erre azért is lehetősége nyílik, mert az ISO keretszabályozásként szolgál: a tanúsító csak azt állapítja meg, hogy a felállított rendszer formailag megfelel-e a követelményeknek.
Papíron lévő tanúsítványunk legyen vagy működő? Ezt a kérdést nem árt előre eldönteni. Ha a vezetés az utóbbira szavaz, többet is elérhetnek, mint mondjuk egy-egy pályázaton való indulás jogát. “A kidolgozásban nem a tanúsítást tartottam elsődlegesnek, hanem a cég működésének továbbfejlesztését, s már most érzek pozitív hatást az eredményességben” – állítja Csonka Endre, a TNT Logisztikai Kft. igazgatója. Zoltán Attila, a minősítést 1996-ban megszerző Aerotechnika Klíma- és Hűtéstechnikai Kft. ügyvezető igazgatója így fogalmaz: “Amikor elértük a tizenöt fős létszámot, s kezdtek nagyobb munkák is bejönni, már nem működött a kézi vezérlés – szervezetet, hierarchiát kellett tervezni. A munkafolyamat racionalizálása, a belső költségek optimalizálása volt a fő célunk, s természetesen a vevő által elvárt minőség.”
Amennyiben nemcsak a tanúsítvány formális megszerzése a cél, a menedzsmentnek első lépésként pozitív lélektani környezetet célszerű kialakítania ennek befogadására. “Hiába alakítják a vezetők a dokumentációs rendszert rugalmassá, tömörré, áttekinthetővé, nem juthatnak eredményre a végrehajtó szervezet tagjainak együttműködése nélkül” – szögezi le Kiss Péter, aki éppen az emberek sikeres megnyerése érdekében az utóbbi időben együtt dolgozik Zsolnay Gábor pedagógussal, a G+G Gasztokt Tanácsadó, Oktató és Szolgáltató Bt. vezetőjével.
HÁROM TÉNYEZŐ. “A humán erőforrás szempontjából a munkateljesítmény három tényezőtől függ: a képzettségtől, a képességtől és a személyiségtől” – mondja Zsolnay Gábor, hozzátéve, hogy a humán erőforrás a legértékesebb egy cégnél. Egyes esetekben kívülről ajánlatos munkatársat hozni bizonyos feladatok elvégzésére, de olyan is előfordul, hogy a rendszert érdemes az alkalmazotthoz igazítani, vagy a munkatárs képességeit fejleszteni. Elengedhetetlen a munkatársak motivációja, ami nem annyira anyagiakat jelent, hanem azt, hogy a dolgozó a tudásának, képességeinek legmegfelelőbb feladatot végezze, s a vele szemben támasztott elvárásokat is tisztázzák.
