Egyesek a privatizáció állatorvosi lovának tartották a Caola magánkézbe adását. Az eladás körülményeit jó néhányszor vizsgálták már, a cégnek a privatizáció óta átélt változásai azonban eddig keveseket édekeltek – pedig ezek legalább annyira izgalmasak, mint a szerzés körülményei. Az állatorvosi ló ugyanis nem döglött meg, sőt: gyógyulófélben van. A végső diagnózist azonban még korai lenne kiállítani.
Egykor a piac közel háromnegyedét uralta a háztartási vegyipar magyar óriása. Ez a pozíció azonban a multinacionális versenytársak megjelenése nyomán rohamosan romlott. A cég privatizációja egyre késett, és új, valódi tulajdonos hiányában a Caola sodródott az árral. A vezetés – más, lebegtetett, privatizáció előtt álló társaságokhoz hasonlóan – tartózkodott a stratégiai döntésektől, így csak szemlélője lehetett a multik marketing-offenzívájának. Hatalmas piaci részesedése ugyan a visszaesés közben is nyereségesen tartotta a céget, de nem látszott a gödör alja. A Colgate-Palmolive, a Fotex és a Revlon sikertelen privatizációs kísérlete nyomán végül a Benkő László, Nagy Imre és mások által létrehozott kft. szerezte meg a Caola 51 százalékát E-hiteles, kárpótlási jegyes vásárlással 50 millió forint készpénzért. 15 százalék jutott az MRP-nek, 26 százalék maradt az államé, a többin az önkormányzatok osztoztak. Az új vezetés belépésének pillanatában a Caola piaci részesedése már 20 százalék alá esett. A megkérdezett piackutatók megítélése szerint nem egyértelmű, hogy a Caola monopóliumának megszűnése után mekkora piacvesztés volt szükségszerű, abban azonban egyetértenek: korábbi privatizációval a részesedés csökkenését magasabb szinten lehetett volna megállítani.
Márkák tisztítótűzben
Az “úristen, győztünk!” riadt pillanatai után az elnökké lett Benkő Imre és a vezérigazgatóvá lett Nagy László új marketingvezetővel, Bagi Zoltánnal kereste a kilábalás útját. Az elemzők szerint kamatozott a cégvezetés első befektetése, amivel a piackutatási kiadások összegét emelte a többszörösére. Multi vetélytársaihoz hasonlóan a Caola is az Amer Nielsentől vásárolt adatokat, és csak a kutatási eredmények elemzése után kezdte meg marketing-stratégiájának gyökeres átalakítását.
A Caola kettős szorításban volt és van e téren. Egyfelől meg kell őriznie alacsony árait, ugyanakkor korszerűsítenie és népszerűsítenie kell termékeit. Ennek érdekében feladták a cég korábbi magatartását, amely hetvennél több márkát tartott a piacon. A palettatisztítás egyik oka az önkonkurencia kiszűrése volt, a másik pedig az, hogy ennyi márka mögé nem tudtak elegendő reklámtámogatást adni. A korábbiakhoz képest jelentős, de a versenytársakéhoz képest még mindig szerény marketingkiadásaikat néhány márkára összpontosították, és a felhasználható pénzt, versenytársaikhoz hasonlóan, ma már főként tévéreklámokra költik. Fokozatosan lemondtak a piacon már anakronisztikusnak ható saját hirdetéskészítésről, és márkacsoportjaikra önálló tendereket írtak ki. A Caola-megrendelésekben a nagy reklámügynökségek is fantáziát láttak, így a cég kampányait már többek között az Euro RSCG és a Young and Rubicam készíti, ami minőségben egyenrangúvá teszi azokat a konkurenciáéval. A reklámozás formájának és mennyiségének megváltoztatása mellett a Caola fokozatosan át is öltözteti a termékeit. A csomagolásváltás után ugyan a külcsín már nyugatias, itt is érvényesül azonban az a megfontolás, miszerint a reklám és a csomagolás nem drágíthatja meg annyira a terméket, hogy azzal az már egy másik árkategóriába kerüljön. A beltartalommal viszont eddig sem volt gond.
A piackutatók úgy vélik: a Caolának még jócskán vannak tennivalói, hiszen az értékelések szerint eddig főként a legnagyobb márkáit vette kéz alá. Akad olyan termékcsoportja, ahol további tisztogatásra lenne szükség, és például a Komfort-család, az Óceán és Melinda márkái rendbetételét is indokoltnak tartanák a szakértők. Sikeres volt ugyanakkor a legnagyobb értékűnek számító Bip márka “reorganizációja”, és a Caomilla-család újrafazonírozása és kibővítése is eredményesnek bizonyult. A szakemberek különösen azt emelik ki, hogy ezzel a lendületesnek mutatkozó tusfürdőpiacon sikerült megvetnie lábát a Caolának. A konkurensek meglepetésére a cég feljebb srófolta Ovenall márkája részesedését is, ami azért lehet fontos, mert a fogkrémjei között zászlóshajónak számító Amodentet eladta az Unilevernek.
Nagy talány ugyanakkor a Spór nevű új mosópor. A Caola eddig egyáltalán nem foglalkozott mosóporgyártással, most mégis a fogyasztók elé lépett ezzel az olcsó termékével. Ezt a szakértők szükséges lépésnek tartották, mivel szerintük a piac egy ilyen nagy részétől a cég nem maradhat távol. Viszont a kutatók szerint a Caola nem törekszik arra, hogy a márkában rejlő lehetőségeket kihasználja. Nincs reklám, és a vásárlók is csak korlátozottan férhetnek hozzá a termékhez. Nagy Imre vezérigazgató kijelentette: új márkájukkal nem tűztek ki célul magas piaci részesedést; azért léptek be a mosópor-versenybe, mert értékelésük szerint itt 3-5 százalékos részesedést különösebb reklám nélkül is el lehet érni. Ennél többre azonban nem törnek, mert ez már olyan műszaki és marketing-befektetést igényelne, amit nem kívánnak vállalni. Ezért a mosóporpiacon vélhetően nem terjeszkedik tovább a Caola.
A cég a tervek szerint 1996-ban befejezi a márkaösszetétel megtisztítását, felújítását. Az eddigi eredmények azt mutatják, hogy a 18 százalékos mélypont után a Caola 1995-ben 20-22 százalékos összrészesedést ért el a csökkenő piacon.
Az idén a vezérigazgató még a piac további, kisebb szűkülésére számít, úgy véli azonban, hogy talán ez a mélypont, amely után a vásárlőerő már csak növekedhet. Prognózisa alapján ennek a Caola haszonélvezője lehet, mert elsődlegesen a középrétegek fogyasztása bővül majd, itt pedig a cég termékei erősek. Más elemzések felvetik annak a lehetőségét, hogy a vásárlóerő növekedése a drágább márkák felé tolhatja el a keresletet, ami a Caola számára nem kis kihívás, hiszen erre reagálva vagy átpozicionálja egyes márkáit a felsőbb kategóriákba, vagy új termékeket vezet be a piacra. Mindkettő komoly invesztíciót igényelne. Nagy Imre úgy látja: az átpozicionálás megkezdődött, és az első eredményei is látszanak már.
A vezérigazgató értékelése szerint a Caola számára a következő évek csak kisebb, néhány százalékos piacszerzési lehetőséget nyújtanak, ennél nagyobb eredményeket csak egy-egy termékkategóriában lehet majd elérni. Nagy Imre a szereplők számának csökkenésére számít, mivel a kiskereskedelem magyarországi tendenciái a nagyobb társaságokat segítik. A vezérigazgató nem zárta ki annak a lehetőségét sem, hogy az általa jósolt márka- és cégvásárlásokban a Caola már 1996. tavaszán is részt vesz.
Felpakolják a gyárat
A Caolának ugyan sikerült megállítania termékei piacvesztését, ezzel együtt azonban még jelentős termelőkapacitása maradt parlagon. Ezek kihasználása érdekében tavaly növelte a bérmunkát. Már korábban is gyártott például a Beiersdorfnak, és most egy hosszabb távú dezodorgyártási megállapodást kötött az Unileverrel. Az idén a bérmunkaállomány további növekedésére számít a Caola, amelynek csak két korlátot szab. Az egyik mennyiségi: a cégvezetés nem akar a forgalmán belül 25 százaléknál nagyobb bérmunkahányadot, nehogy a társaság kiszolgáltatottá váljon. A másik versenyszempont: a Caola akkor sem termel nagy márkakonkurensének, ha van még kapacitása. Ilyen például a szappan, amelyben megrendelés lenne, a cég azonban nem gyárt “önmaga ellen”.
A marketingstratégia módosulása és az ehhez kapcsolódó termelésracionalizálás lépéssorába illeszkedik a gyártókapacitások koncentrálása. 1997 végére várhatóan a Caola teljesen beszünteti a termelést Buda belsejében, a Bocskai úton. A gyárat átköltözteti albertfalvai telepére, amit jelentősen kibővít. Ennek érdekében az ott lévő négyhektáros telepe mellett újabb három hektárnyi területet vásárolt. A Bocskai úton várhatóan csak a központ marad, és a rendkívül jó helyen lévő, még a bontási költségek figyelembevételével is igen értékes ingatlant eladják. Ebből a Caola akkora bevételre számít, amely fedezi az átköltözés, valamint a technológiai fejlesztés egy részét. A tervezett beruházások azonban további tőkét igényelnek.
Az eredeti privatizációs elképzelés és szerződés értelmében az új többségi tulajdonosnak vállalnia kellett egy 300 milliós tőkeemelés végrehajtását és a Caola-részvények bevezetését a tőzsdére.
Magyar tőke megosztaná…
E kikötés akkor az értékpapírpiac fejlesztésének tervébe is jól illeszkedett, de kétségtelenül megalapozta az a belátás is, hogy a tőkebevonás nélkül privatizált Caolának a hozzá képest korlátlan anyagi lehetőséggel rendelkező multikkal kell majd versenyeznie, és ezért rövid időn belül pénzügyi injekcióra lesz szüksége, különben elbukhat.
Nagy Imre szerint tőzsdére akkor érdemes menni, ha a cég jelentős és hosszú távú forráshoz juthat. Erre most nem lát esélyt. A nyilvános részvénykibocsátással ráadásul a Caolának “le kellene vetkőznie” a konkurencia előtt, ami hátrányt jelentene számára. A nagy versenytársak ugyanis megmaradtak a kft. társasági formája mellett, ami lehetőséget ad számukra részletes gazdálkodási adataik megőrzésére. A vezérigazgató szerint a cégnek most nincs égető igénye a friss pénzre, ezzel együtt ő is azt mondja, hogy egy-másfél év múlva szükség lesz a tőkeemelésre, amelyet pénzügyi befektetőkre kell alapozni.
Pénzügyi befektetőket akár már holnap is szívesen látna a Caola, egyelőre azonban nem tolonganak a tőkét invesztálni azonnal kész jelöltek. Várják a piac stabilizálódását, a Caola átalakításának lezárását. A cég vezetése szerint a Caola a privatizáció óta a reorganizáció több stációján is átesett már, helyzete stabilnak mondható. A mostani állapot azonban még csak egy állomása az átalakításnak, amelynek végén vonzóbb lehet a társaság a befektetők számára. Ez pedig az ÁPV Rt.-nek sem mindegy, hiszen 26 százalékos részesedésének értékét ez jelentősen befolyásolhatja. Konkurens vásárlók persze ma is lennének, tőlük azonban óva int a többségi tulajdonos, mondván, ez merénylet lenne a hazai gyártás fenntartása ellen.
E megfontolások mellett azonban a vezérigazgató által sem titkolt tény, hogy a tőkeemelésben a többségi tulajdonos pillanatnyilag nem tudna részt venni, így részesedése 50 százalék alá csökkenne – igaz, ezzel még nem vesztené el a domináns tulajdonosi pozícióját.
Irány: kelet
A Caola-vezetők most megnyugodhatnak, hiszen sikerült meggyőzniük az ÁPV Rt.-t: ne ragaszkodjon a vállalt tőkeemelés és tőzsdei bevezetés végrehajtásához. Ennek megfelelően a szilveszter előtti közgyűlésen nem született döntés a tőkeemelésről. A tőzsdérevitel előkészítésével ugyan megbízták az igazgatóságot, erre azonban csak akkor kerül sor, ha a pénzügyi befektető bevonása megtörténik, és az ő érdeke ezt kívánja.
“Nem az a kérdés, lesz-e még öt évig Caola. Ez már eldőlt. A cég azonban kizárólag a magyar piacra támaszkodva nem képes évtizedekig fennmaradni. Ez a termelési nagyság hosszú távon nem elég, ezért növelni kell a régió országaiban az eladásokat” – mondja a vezérigazgató, aki szerint exportjuk ugyan megduplázódott, de még így is kevés: forgalmuknak mindössze 7 százaléka. A külpiaci offenzívához szükséges forrásokat a Caola jelenleg nem tudja elvonni, így a cégvezetés a leendő tőkeemelést erre a célra használná fel. Ez akár gyártókapacitás-vásárlást, -létesítést vagy áttelepítést is jelenthet, azt azonban a Caola nem tervezi, hogy a magyar piacra szánt termékeinek egy részét később külföldön állítaná elő. A feltőkésítés a vezérigazgató elképzelése szerint csak másodsorban szolgálná azt a célt, hogy a hazai forgalom folyó finanszírozásában kiváltsák a drága bankhiteleket.
A Caola tulajdonosai tehát a külpiaci terjeszkedésben látják a cég hosszú távú stabilizációjának lehetőségét; ez tenné ki az idei hárommilliárdos forgalomugrás jelentős részét is. A több lábon állás szükségességében ugyan többnyire egyetértenek a szakemberek, ennek konkrét formájáról és esélyéről azonban már megoszlanak a vélemények. Miközben a Caola belpiaci helyzete stabilizálódni látszik, és ha további vagyoneladások árán is, de megveti a lábát a forgalmat uraló néhány multi között, addig a régióbeli “kismulti” szerepe már jócskán függ a konkurensek terjeszkedésének ütemétől és a remélt pénzügyi befektető szándékaitól.
