Halasi Márton, MakTel. Macedóniában hasznosítja tapasztalatait.
Több meglepetés is érte Macedóniában Halasi Mártont, aki a helyi távközlési vállalatnál, a MakTelnél – a többségi tulajdonos Matáv kiküldöttjeként – másfél éve tölti be a hr vezérigazgató-helyettesi posztot. Halasi korábban tizenöt évig dolgozott emberi erőforrással kapcsolatos területen, de nem a Matávnál; a megbízatással egy nemzetközi fejvadász cég kereste meg. „Macedóniában egészen más a szabályozási környezet, a munka törvénykönyve, a szakszervezet súlya, a kultúra és a szokások szerepe, mint azt Magyarországon megszoktam. Az első fél évem azzal telt el, hogy megtanultam az országot” – kommentálja Halasi. Az újdonságok egyike volt, hogy Macedóniában a kollektív szerződést nem a menedzsment, hanem az igazgatóság köti a szakszervezettel, mely utóbbinak igen erős beleszólása van a vállalati életbe. „Egy piaci alapú vállalatnál elképzelhetetlen lenne az is, hogy ugyanabban a munkakörben mindenki azonos fizetést kap, itt azonban a szocializmusból átörökölt egyenlősdi tovább él” – sorolja a különbségeket a menedzser. A MakTelnél korábban nem létezett egyéni teljesítményértékeléshez kötött bónuszrendszer. Egy átszervezés miatti létszám-racionalizálásnál komoly tárgyalások folynak a szakszervezettel, s az elbocsátásnál nemcsak az egyén produkcióját veszik figyelembe, hanem szociális szempontokat, például a családi helyzetet is.
Halasi feladata most az, hogy a macedón cégnél meghonosítsa a modern emberi erőforrás-gazdálkodás eszközeit. Rajta kívül több más külföldi menedzser is fáradozik azon, hogy a nagy, lomha vállalatból hatékony, marketing- és eladásorientált szervezetet faragjon, hiszen a MakTelnek jövőre megszűnik a monopolhelyzete. Külföldi jelölt azonban csak olyan pozíciókat tölt be, amihez a szükséges tapasztalattal a térség menedzserei még nem rendelkeznek. Jelenleg az értékesítési vezérigazgató-helyettes svájci, a pénzügyi vezető német, hazánkat pedig – Halasi Márton mellett – a vezérigazgató képviseli.
Két arc Magyarországról
A régióból származó menedzserek hazánkban is betölthetnek vezetői posztokat.
ALEXANDER MOLNAR A bolgár Aszenov Aszen Vankov 14 évvel ezelőtt jött Magyarországra, ma az egyik legjelentősebb magyarországi e-learning cég, az Eduweb Rt. vezérigazgatója. Mivel klasszikus karrierutat járt be, vagyis nem rögtön egy magyar vállalat vezetői pozíciójában kezdte, volt ideje közelebbről megismernie kultúránkat, és felkészülni a magyar beosztottak irányítására. „Bulgáriában az emberekre a mediterrán országokhoz hasonló déli mentalitás jellemző. Így számomra meglepő volt a magyar emberek pesszimizmusa, ami azonban inspirálóan is tud hatni” – osztja meg tapasztalatait. A vezérigazgató jó tanáccsal is szolgált a magyar vezetők számára, akik közül a jövőben talán sokan fognak a déli országban feladatot kapni, hiszen jelenleg az OTP Bank a legnagyobb külföldi befektető hazájában. „Érdemes felkészülni rá, hogy a déli mentalitásból fakadóan kicsit lazább a munkamorál. A bolgárok néha halogatják a teendőiket, nem mindig tartják be a határidőket, és nem ragaszkodnak minden esetben a megállapodásokhoz” – árulja el Vankov. A régió hátárai többek szerint a jövőben még inkább elmosódnak, a menedzserek a térségen belül már mindenhol otthonosan fognak mozogni.
ASZENOV ASZEN VANKOV bizonyított a szlovákiai születésű Alexander Molnar. Jelenleg a McDonald’s magyarországi hr vezetője-ként dolgozik, de pályafutását 12 évvel ezelőtt, éttermi dolgozóként kezdte az első prágai McDonald’sban, ahol az egyetem mellett részmunkaidőben dolgozott. A hierarchia lépcsőjén fokozatosan felfelé lépkedve Prágában a tréning osztály vezetőjeként már regionális feladatokat is ellátott, mígnem a magyarországi emberi erőforrás terület irányítására kérték fel. Viszonylag gyorsan be tudott illeszkedni az itteni közegbe, ami többek között annak köszönhető, hogy jól beszél magyarul. „Bár szakadékok nincsenek a cseh, szlovák, és magyar munkakultúra között, az első hónapokban fel kellett térképeznem azokat az apró különbségeket, amelyek mégis befolyással lehetnek a mindennapi feladatvégzés sikerességére. A magyaroknak például kicsit más a humoruk, mint a cseheknek” – jegyzi meg Molnár. A térséget már megjárt szakember szerint a kelet-európaiaknak egyébként meg kell még tanulniuk elfogadni azt, hogy más országból is kinevezhetnek föléjük egy főnököt, nem csak hazai vezető kerülhet a hierarchia élére.
A multik és a hozzájuk hasonlóan regionális szerepre törekvő hazai nagyvállalatok keleti terjeszkedése megnövelte a magyar vezetők esélyeit egy nemzetközi karrier építésére. A nyugat-európai, az amerikai és a magyar tőke most kezdi felfedezni a tőlünk keletre és délre fekvő országokat. Horvátországban és Szlovákiában az utóbbi három-négy évben ugyanaz játszódik le, mint Magyarországon a kilencvenes évek elején. Bulgáriában, Macedóniában, Szerbiában is ennek a folyamatnak az elindulása várható, igaz, a multinacionális cégek egyelőre csak barátkoznak az ottani beruházások gondolatával.
NEM PÉNZKÉRDÉS. „Egyre erősödik az a tendencia, hogy a Kelet- és Délkelet-Európában induló cégek felső vezetésébe vagy regionális pozíciókra magyar menedzsereket is keresnek a külföldi vállalatok” – osztja meg tapasztalatait Forgács Péter, a regionális kereséseket is végző Korn/Ferry International fejvadász cég ügyvezetője. Ennek nem csak az az oka, hogy a magyar menedzserek jövedelme jóval alacsonyabb a nyugat-európai átlagnál, sőt. „Egy éppen elinduló vállalatnál a felső vezetők kiválasztásakor nem a munkaerő költsége a döntő. Ilyen helyzetben ezen nem érdemes spórolniuk az anyacégeknek” – emeli ki Tóth László, a regionális kereséseket szintén végző TranSearch Hungary fejvadász cég ügyvezető igazgatója. A magyar vezetők mellett sokkal inkább speciális tudásuk szól: mindezt már átélték, saját tapasztalatokkal rendelkeznek egy fejlődő és átalakuló gazdaságban működő vállalatról.
Mindezek mellett nemzetközi cégek azért is szorgalmazzák, hogy a térségünk vezetői kerüljenek a most nyíló kelet-európai leányvállalatok élére, mert ezek a szakemberek jobban is értik az adott országokban a problémák kezelésének módját, valamint az ott uralkodó gondolkodásmódot, ezáltal valószínűleg hamarabb el tudják fogadtatni magukat a helyi szakemberekkel. „Másrészt könnyebb olyanokat találni köztük, akik esetleg szerbül, horvátul vagy románul beszélnek” – teszi hozzá Tóth László.
A helyi nyelv ismeretét a Matáv nem várta el a Macedóniába kiküldött menedzserektől, hanem az angolt tette az érintkezés nyelvévé. Hasonlóan járt el a Mol Rt. is, amely ez év elejétől integrált szervezetben működik a Slovnafttal és a TVK-val. A cégcsoportnál az integrált menedzseri posztok nincsenek nemzeti hovatartozáshoz kötve, a vezetői tapasztalat, a szakmai gyakorlat és az angol nyelv ismerete azonban előfeltétel. Néhány kivételtől eltekintve többnyire az egyénre bízzák a döntést, hogy Magyarországból vagy Szlovákiából kívánja-e ellátni feladatát, persze azért a másik országba is sűrűn ellátogatnak az integrált vezetői pozíciók betöltői. „Én is heti egy-két napot úton vagyok” – árulja el a Figyelőnek (stílszerűen éppen Pozsony felé autózva) Simola József emberi erőforrás igazgató. A regionális posztok nem minősülnek kiküldötti (expat) állásnak, ám ha a vezetőnek külföldre kell költöznie miatta, akkor korábbi bérén felül a megélhetési költségeket fedező kiegészítést kap, s a cég lakást is biztosít a számára.
Nem része az integrált üzleti modellnek a Mol 25 százalékos tulajdonában levő horvát olajtársaság, az INA. Itt egy pár fős, „expat-szerű” delegáltakból álló magyar csapat dolgozik, a horvát cég hierarchiájába illeszkedve. A horvát állammal való megállapodás alapján a Mol delegálja a pénzügyi vezérigazgató-helyettest, illetve néhány más pozíciót is betöltenek magyarok. Ezek a küldöttek viszont ki is költöznek Horvátországba, többnyire családostul, és kompenzációs csomagjuk is ennek megfelelően magasabb.
TANULÁS. Simola József szerint a régión belül a kulturális különbségek nem drámaiak. „Az összecsiszolódási folyamat most is zajlik, hiszen korábban mindenki a saját telephelyén egyfajta munkamódszerez szokott, most pedig a vezetőknek utazgatniuk kell, és angol nyelvű megbeszéléseken helytállni. Ezt a tapasztalatot nem lehet egyik percről a másikra megszerezni, ebbe bele kell jönni.” A cégcsoporton belüli kapcsolattartásban az e-mail, a konferencia- és videotelefon is segítenek.
A régiós posztokért azonban – főleg a multik esetében – a magyaroknak versenyezniük kell más volt szocialista országok menedzsereivel is. „A cseh, a lengyel és a magyar vezetőket a menedzservilág már egyformán jó szakembernek tekinti, és a nyugat-európai vagy amerikai kollégáikkal egyenlőként kezeli „ – véli a TranSearch vezetője. Így a magyaroknak még a hozzánk települő regionális szolgáltató központok esetén is számolniuk kell a konkurenciával. A lengyel menedzserek e versengésben automatikusan előnyösebb pozícióból indulnak, hiszen jóval nagyobb piacon bizonyíthatták ráteremettségüket. Ráadásul nagyon sok lengyel kivándorló gyermeke tért haza az utóbbi időben az Egyesült Államokból, akik a nyugati viszonyokat is jól ismerik. A csehekkel szemben viszont a magyarok mellett szól az a néhány év előny, amennyivel korábban indult el itthon a privatizáció és a gazdaság tényleges átalakulása, illetve hogy – Forgács Péter szerint – a magyarok ambíciózusabbak.
Hiába azonban az elismertség és a tapasztalat, az anyavállalatok többsége ezeket a menedzsereket még nem helyezte olyan kitüntetett pozícióba, mint a nyugati országokból hazánkba vagy más régiós országokba érkező expatokat. „Egy magyar vezető Lengyelországban nem keres ugyanannyit, mint egy amerikai” – mond példát Poór József, a Mercer Human Resource Consulting Kft. ügyvezetője. A más kelet-európai országokba kiküldöttek viszont 20-30 százalékkal magasabb jövedelmet húznak, mint a hasonló poszton levő helybeli vezetők – állapítja meg a Mercernek a felső vezetői javadalmazásról szóló tanulmánya.
