Habár a hr-hatékonyság mérésével, tudatos kezelésével jelen pillanatban még viszonylag kevés társaság foglalkozik, a tendencia egyértelműen az, hogy a következő években az egyik legfontosabb és legelterjedtebb tevékenységgé válik – szögezi le Szetei Tibor, az MVM Rt. humánpolitikai tanácsosa. Ő az ötletadója a hazai hr-fejlesztés reprezentáns műhelyének, a rendszeresen megrendezett HR Mesterkurzusnak.
A multinacionális vállalatok évek óta különös figyelmet fordítanak a hr-kontrollingra, stratégiai jelentőségűnek tartják. A hazai szervezetek közül elsősorban a tőkeerős, versenypiacon mozgó, fejlett hr-eszközöket használó társaságok alkalmazzák tervszerűen. Tehát leginkább nagyvállalatok. Holott a hozadéka a kkv-k számára is egyértelmű.
A hr-tevékenység hatékonyságát rendkívül sokféle mutatóval lehet mérni. Számon kérhető a létszám- és a bérgazdálkodás, a költséggazdálkodás, a fejlesztés, a képzések, a munkatársak motiválása, ösztönzése, teljesítményfokozása területén. De beszélhetünk például a szervezet hatékonyságáról is. A hr-kontrolling vizsgálati területei is ennek megfelelőek: munkavállalói állományi jellemzők, a képzések költségei, a jóléti intézményrendszer jellemzői, a munkaidő-kihasználás mutatói, a munkaerőmozgás jellemzői, személyi jellegű ráfordítások.
Mit mivel?
Alapos összefoglalóját adta a hr-kontrolling lehetséges mérőszámainak dr. Nemeskéri Gyula, az ergoFIT Kft. ügyvezetője, a HR Mesterkurzus keretében januárban tartott Gondolatok a hr-controlling rendszer kialakításához című előadásában. A. Neely, C. Adams és M. Kennerley kutatásai alapján a szervezet sikerének elemeit két aspektusból is pontokba szedte. Egyfelől van a szervezet tagjainak hozzájárulása a szervezeti célokhoz: a dolgos kezek, a hűséges szívek, az önálló gondolkodás és a vélemények. Másfelől az egyén elvárásai a szervezettől: az értelmes időtöltés, a gondoskodás, a készségfejlesztés és a fizetés. Kibontva például a „hűséges szívek” pontot, láthatjuk, hogy ezen a területen a szervezet elvárása a lojalitás, a hűség a céghez és a csapattagság dimenzióival ragadható meg. Az ezekhez rendelhető mérőszámok: az etikai vétségek száma és a fluktuáció mértéke. Vagy vegyük az egyéni elvárások közül a „gondoskodás” pontot. Az alkalmazott elvárásait kibontva a tiszteletteljes bánásmódot, a biztonságot és a kényelmet, a jó munkahelyi légkört, a karrierlehetőségeket tartalmazó jövőképet és a szociális juttatásokat láthatjuk. Ezen a téren a munkatársi panaszok számát, a munkafeltételek állapotát, a munkahelyi légkört, a karriert elértek számát és a cafeteriatámogatásokat mérhetjük.
Tipikus helyzetek
Szinte két világ, két vállalati kultúra él együtt a hr-piacon – magyarázza Szabolcs Judit, a Study Consult hr-outsourcing cég vezetője, aki korábban dolgozott sok ezer fős vállalatoknál is hr-vezetőként, ugyanakkor most jobbára olyan cégeknek szolgáltat, amelyeknél nincs belső hr. „A vállalati vezetők legelső kérdései gyakran így hangzanak: mennyire hatékony a kínált hr-szolgáltatás? Miért éri meg ezt megrendelni? Vajon érdemes-e ennyit fizetni? Azt mondhatom, belsős hr-igazgatóként soha olyan szoros elszámoltatásom nem volt, mint amióta outsourcing szolgáltatást kínálok.”
Szabolcs Judit szerint jól körvonalazhatóak azok a vállalati „élethelyzetek”, amikor egy cégnél felmerül a „hr-igény”. Ezek a helyzetek általában a teljesítmény változásával is összefüggenek.
Az egyik ilyen alaphelyzet, amikor egy több százas létszámú cég „megakad”. Precízebben fogalmazva: a piaci körülmények kényszerítik ki a hr-politikát. Miről van szó? A korábban jól teljesítő vállalat mutatói hirtelen visszaesnek, s a vezetés nem talál erre kielégítő magyarázatot a technológiai és az üzleti oldalon. A klasszikus marketingtechnikák sem segítenek. Nos, ilyenkor felmerül, hogy esetleg gondok lehetnek a képzéssel vagy a jutalékrendszerrel. És gyorsan hr-es után néznek.
Egy másik alaphelyzet, amikor egy kézi vezérléssel irányított kiscég „kinövi” magát, s a vállalat életében először felvetődik a döntési jogkörök kialakítása. Ebben az esetben nem az értékesítési oldalról jönnek az első figyelmeztető jelek, hanem például feltűnő lehet a felerősödő fluktuáció.
Egyszerűen mérhető
Ilyen kényszerhelyzetekben viszonylag könnyű a hr-hatékonyság mérése, hiszen a drasztikus változások hatásai azonnal szembetűnők. Nehezebb a „mérés” a napi hr-gyakorlatban, de van néhány terület, ahol kifejezetten egzakt mutatószámokkal lehet dolgozni.
Az egyik ilyen jól mérhető terület a felvétel és a kiválasztás. A hr eredményességét jól mutatja ebben a szegmensben a beválási hatékonyság vagy az elvándorlási mutató, ezek könnyen összefüggésbe hozhatók az új dolgozók kiválasztására fordított hr-es munkaórákkal.
Viszonylag jól mérhető területnek számít a képzés és fejlesztés. Itt a program előtti és utáni hatékonyság összevetéséből lehet következtetéseket levonni. Végül még a tréningprogramok kínálnak hasonlóan jó mérési körülményeket.
Mesterek, mesterjelöltek
A Budapesti Gazdasági Főiskola, a Pepper Rt. és a Lotz Károly Kulturális Alapítvány közösen rendezett HR Mesterkurzusán az előadások tartalmából, a megértéshez szükséges előismeretekből adódik, hogy hasznos, ha a résztvevőknek van hr-es szakmai tapasztalatuk, de például humán erőforrás szakos felsőoktatási hallgatók számára sem haszontalan. Ugyanez a helyzet a vezetői tapasztalattal: az előadások bizonyos szakmai rálátást feltételeznek, s a résztvevők túlnyomó része humánerőforrás-vezető vagy hr-menedzser, de hr-referens, -specialista és -asszisztens látogatója is volt a rendezvénysorozatnak.
Választás vagy verseny
Tény azonban, hogy ma Magyarországon nem sok olyan cég van, ahol tudatos lenne a hr-hatékonyság mérése és kezelése. Ez a „tanulópiac” jelleg a hr-outsourcing terjedése ellenére is behatárolja a „piaci hatékonyságmérés” egyébként nyilvánvalóan adódó lehetőségeit. Arról nem beszélve, jegyzi meg Szabolcs Judit, hogy a hr-cégek között egyelőre még nincs is olyan kiélezett verseny, mint ami mondjuk a tréningpiacon tapasztalható.
Versenyhelyzet jobbára a külső hr-cég vagy belső hr-munkatárs választásakor adódik. Ilyenkor a cégek egy belső ember bérköltségét, iroda-, gépkocsi-, asszisztensigényét és az általa végezhető munkát vetik össze egy cég vállalkozói díjával és az általa nyújtott szolgáltatáscsoporttal, ami az esetek többségében csapatmunkát takar. Az öt évvel ezelőtti helyzethez képest a piac mára az outsourcing irányába mozdult.
