Nem hozta tűzbe 2000-ben a városvezetők azon szándéka a debreceni önkormányzat gazdasági társaságainak vezetőit, hogy a már megszokott igazgatóságok és felügyelőbizottságok helyett egy vagyonkezelő társaság kerüljön a fejük fölé. Amíg ez csak ötletnek látszott, néhány cégvezető küzdött is ellene, de mikor látták, hogy nincs kibúvó, a holdingot tervező munkacsoportokban aktív szerepet vállaltak a
cégek felső vezetői, többek között a „hőszolgáltatósok”, akiknek vezérigazgatója, Csonka Tibor azt mondta: „Ha már holdingot kell létrehozni, akkor inkább mi csináljunk egy jót, minthogy esetleg mások egy rosszat.” A holding végül a hőszolgáltató irodaházában kapott helyet az ott végrehajtott létszámcsökkentések révén megüresedett területen, s az érintettek véleménye szerint alapítása óta kiválóan teljesíti feladatát.
NYUGATI PÉLDÁK. „Németországban sokhelyütt működik egységes Stadtwerke, amely a város tulajdonában lévő vállalatokat foglalja magában” – mondja Dobák Miklós, a Debreceni Vagyonkezelő (DV) Rt. létrehozásában tanácsadóként közreműködő IFUA Horváth & Partner ügyvezetője. Van, hogy a különböző vállalatok a Stadtwerke divízióiként tevékenykednek, de olyan is előfordul, hogy a tagvállalatok önálló cégként működnek egy holding irányítása alatt. Mindkét esetben a szinergiák menedzselése, a jobb vagyonkezelés, az erőforrás-allokáció, a várospolitikai elvek egységes érvényesítése, a harmonizált számvitel a cél.
„Ha a hatékonyság az elsődleges szempont, akkor általában egyetlen céget kell létrehozni, ám a legtöbb szinergia a holding struktúrával is megvalósítható” – mondja Bodnár Viktória, az IFUA Horváth & Partner másik ügyvezetője. Másrészt a cégek felszámolása, beolvasztása, újraalapítása olyan nagy tőkemozgásokat feltételez, ami az egységes Stadtwerke létrehozását alaposan megnehezíti, s utóbbi esetben a szervezeti ellenállás is nagyobb. Nyíri László, a Debreceni Vagyonkezelő Rt. elnök-igazgatója azonban úgy látja, nem a fenti nehézségek elkerülése miatt döntöttek a holding struktúra mellett, hanem azért, mert a különböző fejlettségű, eltérő profilú tagvállalatokat érdemesebb volt egy rugalmasabb szervezetbe tömöríteni (lásd táblázatunkat). Szervezeti ellenállás így is volt, ugyanis a szakmai irányítás érvényesítése érdekében valamennyi részvénytársaságnál megszüntették az igazgatóságokat, a felügyelőbizottságokat pedig megújították – ezek tagjait korábban a városi közgyűlés delegálta, rendszerint saját soraiból, vagyis nem minden esetben voltak gazdasági szakemberek. A DV Rt. igazgatóságába a város prominens nagyvállalkozóit kérték fel.
Munkacsoportokban tervezték meg a szervezetet, az egymás közötti szolgáltatások rendszerét, a pénzügyi, a kontrolling, az informatikai rendszert. Közös beszerzési rendszert alakítottak ki, s a tagvállalatok együtt írtak ki pályázatot például az üzemanyag, a gépkocsi, a papír, az írószer és a számítástechnikai segédanyagok vásárlására, a gépkocsijavításra, a biztosítási, a mobiltelefon- és a bankszolgáltatásra. A korábbi esetleges beszerzésekhez képest olyan drasztikusan csökkentek a költségek, hogy a DV Rt. működésének első teljes évében, 2001-ben 100 millió forint fölött volt a megtakarítás.
LIKVIDITÁS-MENEDZSELÉS. Számottevő megtakarítást hozott a cash-pool rendszer létrehozása is. A tagvállalatok jogilag önállóak, így saját bankszámlát vezetnek, a nap végén azonban az egyenlegeket összevezetik egy úgynevezett mesterszámlára. Ha ez pozitív, nincs szükség hitelre, míg korábban a mínuszban lévő cégek hitelt vettek fel, a pozitív szaldójúak pedig kamatot kaptak a banktól. Utóbbi most kiszámolja, hogy melyik cég milyen arányban finanszírozza a mínuszban lévőket, s a finanszírozók egy belső kamatláb szerint kapnak kamatot. Ez nagyobb, mint a látra szóló betét banki kamatlába, ugyanakkor a hitelfelvevők terhe kisebb, mintha a banktól kölcsönöznének. Kölcsönfelvételre csak akkor van szükség, ha a mesterszámla negatív, ehhez viszont kedvezőbb kondíciókat sikerült elérni, mint korábban a tagvállalatok egyenkénti hitelfelvételére. Hasonlóképpen, ha a cégcsoportnak többlete van, azt kedvezőbb feltételekkel tudják befektetni, mint egyenként. Ha ugyanis néhány napra többletük van, azt lekötik, illetőleg értékpapírt vásárolnak érte.
A cash-pool rendszer működtetésére is pályázat útján választottak pénzintézetet. Így a pénzügyi szolgáltatások költségében 20 millió forintos megtakarítást ért el a cégcsoport (ez az összeg része a közös beszerzéssel megtakarított 100 millió forintnak), s további megtakarítást hoz a kamat-optimalizálás. „Nem számszerűsíthető előny, hogy a tagvállalatok hitelképessége megnőtt, s a tulajdonos számára a korábbinál sokkal áttekinthetőbb, ellenőrizhetőbb rendszer jött létre” – teszi hozzá Bak Ferenc, a DV Rt. gazdasági igazgatója.
Előírták: ha bizonyos szolgáltatást képes valamelyik tagvállalat nyújtani, akkor azt attól kell megvásárolni. Korábban a kisebb cégek külső partnert bíztak meg mondjuk a bérszámfejtéssel, most ezt valamelyik nagyobb tagvállalat végzi számukra.
Az üzleti szemlélet erősítését szolgálta, hogy átalakították az összes menedzserszerződést, jelentősen növelve a teljesítménytől függő változó bér arányát. A tagvállalatok vezetői alapbérük 50 százalékát kaphatják meg mozgó bérként a DV Rt. igazgatóságának döntése alapján, s lehetőség van célprémium elérésére is, ha az igen szigorú üzleti terv bizonyos előírásait túlteljesítik. Tavaly volt, aki az alapbérén felül egy fillért sem kapott, míg más célprémiumként az alapbérével összemérhető összeget vett fel, s még ahhoz társult a mozgó bér.
NÖVEKEDNEK. Az informatikát is korszerűsítették, ám ez így sem olyan magas szintű, mint szeretnék. Integrált vállalati informatikai rendszert kívánnak kiépíteni. Ezt már meg is pályáztatták, ám annyira költséges lett volna, hogy elhalasztották a bevezetését. „A forrásainkat most inkább növekedésre, terjeszkedésre fordítjuk” – magyarázza Nyíri László.
A terjeszkedésre persze nemcsak saját forrásokat használnak, hanem pályázatokon is indulnak. Egymilliárd forintot nyertek a Széchenyi Tervből a gyógyfürdő élményfürdőjére, s maguk további egymilliárdot fordítanak erre és a korszerűsítésre. A vízműveknél a város teljes csatornázásának megvalósítása a cél, a Hőszolgáltató újabb piacokat kíván megszerezni, nemcsak itthon, hanem a szomszédos Romániában is. Az ipari park infrastruktúráját 250 millió forint értékben fejlesztik, az ingatlanhasznosítással, a bérlakások kezelésével foglalkozó Cívis Ház Rt.-nél tömbrehabilitáció folyik, a repülőtéren a terminált újítják fel, de pályázati segítséggel korszerű navigációs rendszert is szeretnének kiépíteni. A legnagyobb projekt azonban a rendezvénycsarnok felépítése, az ehhez szükséges hitelfelvételre az előző kormány 4 milliárd forintos nagyságrendben vállalt készfizető kezességet.
A holdingnál egységes kontrolling rendszer működik. A tagvállalatok havi gyorsjelentéseket, negyedévente pedig átfogó jelentéseket készítenek a DV Rt. igazgatósága számára, de a menedzsment a beszámoltatásig is napra készen követi a cégek működését. A gyengébben teljesítő tagokat – a közlekedési vállalatot és a gyógyfürdőt – saját szakembereikkel átvilágították, s ennek alapján intézkedési tervet fogadtak el a reorganizációra.
„A Debreceni Vagyonkezelő Magyarországon a közszolgálati szférában nagyon érdekes, ritka megoldás” – állítja Dobák Miklós. „Ilyen szempontból Nyugat-Európához viszonyítva 10-15 éves az ország lemaradása, Észak-Amerikához képest pedig még nagyobb. Vannak tevékenységek, mint például a közlekedés, amelyet az önkormányzatok aligha fognak nyereséggel működtetni, mert a jegyáremelés szavazatok elvesztését vonná maga után. Ekkor is fontos azonban tudni, hogy mire adják a támogatást.”
A Debreceni Önkormányzat képviselői között nem is volt vita arról, hogy szükség van-e a vagyonkezelőre. Az ellenzék mindössze azt kifogásolta, hogy a szerintük csak politikai alapon megítélhető tevékenységet végző médiavállalatok is a holdinghoz kerültek, s így ezeket a cégcsoport finanszírozza. Nyíri László azonban úgy látja: éppen az ilyen kisebb cégek küzdöttek a legnagyobb szakemberhiánnyal, s most ezek is élvezhetik a pénzügyi, a kontrolling rendszer előnyeit, a tulajdonos pedig ellenőrizheti, mire megy el a támogatás.
