Az európai olaj- és gázipar térképe van elhelyezve a Mol Rt. igazgatósági tárgyalójának falán; ez fogadta 2000 nyarán Hernádi Zsoltot, amikor átvette az integrált olajipari cég elnöki teendőit. A közgazdász végzettségű Hernádi igazgatósági tagként akkor már több mint egy éve foglalkozott az olajiparral, így tökéletesen tisztában volt a különböző színű vonalakkal jelölt olaj- és gázvezetékek mögött rejlő stratégiai kérdésekkel. A kelet-európai régió térképe szimbolikus jelentőségű, hiszen ez az a földrajzi terület, amelyet a cég az 1999-ben meghirdetett stratégiája értelmében működési környezetének tekint. Ezek után nem meglepő, hogy az idei, Közép- és Kelet-Európa kiemelésével készült kiadás szponzora a Mol Rt. – árulja el nem kis büszkeséggel az időközben elnök-vezérigazgatóvá vált menedzser.
A térkép jól szemlélteti a társaság érdekeltségi szféráját, hiszen – az Európát bemutató általános térképektől eltérően – keleten nem ér véget az Uralnál. Európa kőolaj- és földgázigényeinek jelentős részét – s ezt a Nyugat-Szibériából felénk kígyózó vastag vonalak jól mutatják – Oroszországból elégítik ki. Kézenfekvő tehát, hogy a Mol határokon túlnyúló növekedési stratégiájának is része, hogy termelési kapacitásokat hoz létre e területen. “Egy olajcég akkor tud a legstabilabban működni, ha a finomítói kapacitás 40-50 százalékának megfelelő kőolajat saját maga termeli ki” – mondja Hernádi, aki ezt “természetes hedge-nek” hívja. Így a kőolaj és a finomítói termékek világpiaci árának ingadozása kevésbé van hatással a vállalat pénzügyi teljesítményére. Ezt a szintet a hanti-manysi területen várhatóan az idén beinduló kitermeléssel majdnem elérné a Mol, ha nem lenne a Slovnaft
De van, s ez a tranzakció különbözteti meg leginkább a Molt a régióbeli versenytársaitól, akik a magyar cég példáját követve sorra tűzték zászlójukra a regionális konszolidációt. Mindazonáltal a Mol-Slovnaft partnerség a térség eddigi egyetlen sikeres nemzetközi olajipari tranzakciója. További regionális konszolidációs lépéseket is tervezget Hernádi, de a vártnál és reméltnél lassabban zajlik a privatizáció a környező országokban.
A cég a belső fejlődését, hatékonyságát tekintve is elismerésre méltó, hiszen egyre inkább hasonlít a vállalkozás egy nemzetközi porondon tevékenykedő cégre. Magyarországon az elsők között szervezték ki például a könyvelést, amivel jelentős költséget takarítottak meg, és csak emiatt mintegy 500 fővel csökkentették a létszámot. Természetesen ez a lépés is a cég alaptevékenységeire fókuszáló stratégia része. Másfelől azonban a kormányzati árképzés miatt a gázon masszív veszteségeket volt kénytelen elszenvedni a cég az elmúlt években. “Ha ez nem lett volna, akkor mind árbevétel, mind piaci kapitalizáció alapján Közép- és Kelet-Európa egyik legnagyobb cége lenne a Mol” – mondja Hernádi.
“Számomra nincsenek tabuk” – mondja az elnök-vezérigazgató, amikor a jövőről kérdezik. Minden megoldás érdekli, amely a részvényesek érdekét szolgálja. A fontos az, hogy a megfelelő lépéséket valóban meg is lépjék, mert – idézi Charles Knight díjnyertes értekezését Hernádi – “a menedzsment általában tudja mit kellene tenni, de valamilyen oknál fogva nem teszi azt.” A Mol menedzsment mind a regionális konszolidáció, mind a belső hatékonyság kérdéseiben nem csak tudja mit kell tenni, hanem meg is valósítja azt.
