Pénzügy

Szervezeti tanulás – tanuló szervezet

admin
admin

2007. 09. 28. 15:23

A szervezeti méretek, a verseny–nyomás és a felgyorsult idő első szinten a szervezeti tanulás ciklusa ellen ható tényezőként jelentkeznek, második szinten viszont annál inkább a szükségét jelzik: a probléma-megoldásra, a fejlődésre soha akkora külső és erős társadalmi–gazdasági mechanizmusok által belsővé váló késztetés nem volt. Aki ma jobban, gyorsabban tanul – az marad fenn.

A „Sivatagi show” című kitűnő filmben van egy jelenetsor, amikor a busman vadász elmeséli-eljátssza a különböző állatok (strucc, majom stb.) jellemző viselkedését az egybegyűlt törzs előtt. Gyerekek, felnőttek, öregek együtt kísérik nagy figyelemmel és beleéléssel a vadász-sikerek és -kudarcok történetét. Tisztán érződik, ahogyan beivódik, közössé válik a törzs fennmaradása szempontjából fontos tudás a kíváncsi fejekben. Sőt, az is félreérthetetlenül érzékelhető, hogy érzelmileg is összetartóan kísérik humor és komolyság hullámzó áramlásával a történeteket – azonosulnak, együtt vannak. A törzs életképességébe nyertünk bepillantást, egy erőtér működését tapasztalhattuk meg: a szervezeti tanulás lényegét.



A szervezeti tanulás modellje.


A kíváncsiság, a megértés iránti vágy sarkall minket a jelenségek feltárására és felismerések gyűjtésére. Ezek a felismerések viszont csak akkor születnek meg, ha késztetésünk van szembesülni a valósággal. Szervezeti szinten ez magától nem megy – közösen kialakított és fenntartott modern „szertartásokra” van szükség ahhoz, hogy a cselekedetek és azok eredményei átgondolásra kerüljenek, majd pedig a felismerések a közös tudatba emelődjenek, és ott rögzüljenek, új cselekvések új alapjaivá válhassanak. Szervezett és tervezett folyamatról van tehát szó – tudatos funkcióról, amely a vezetés egyik legfontosabb elemévé vált.


—-Közös tudás – közös siker—-


A többszintű tanulás egy gyorskapcsolódásokkal összekötött mátrixhoz hasonlítható. Mind szélességében, mind mélységében egyre messzebb hatoló közös, integrált tanulás adhat egyre jobb felismeréseket és egyre jobb alkalmazást, beépítést. A szervezeti vertikum és hierarchia határait könnyen és gyorsan átlépő tanulás óriási potenciálokat rejt a siker javára. Ebben az elektronikus kommunikáció nagy segítséget és gyorsítást jelent – viszont a leegyszerűsítéssel és emberi kapcsolat-hiánnyal egyben veszélyes gátat is emel a tanulás útjába!


Az információ mennyisége is fojtogatóvá válik megfelelő feldolgozási folyamat nélkül. A kulcsmozzanat egyre inkább a közös gondolkodás és az abból fakadó szinergikus tanulás és felismerések. Minél áttételesebb és szélesebb egy szervezeti struktúra, annál kiemeltebb jelentőségű a megszerzett felismerések elterjesztése és beépítése is.



Paul Watzlawick kéthurkos tanulásmodellje.


A tanulás mélységében a felismerések mélysége játszik közre. Paul Watzlawick a változással kapcsolatban vezette be a két-hurkos tanulás modelljét. Igazi változás, megújulás csak a mélyebben rejlő okok megismerésével és alakításával érhető el. Egy paradigma keretein belüli változás csak a paradigma fenntartásához, megerősödéséhez járul hozzá. „Plus ca change – plus c’est la même chose”, azaz „minél inkább változik – annál inkább ugyanaz” írja le a paradoxont Watzlawick. A szervezeti életben gyakran találkozhatunk ilyen látszatváltozásokkal, helyben járó javításokkal, amelyek csak konzerválják a fennálló rendet, gyakorlatot és nem (továbbra sem) hozzák meg az áhított változást – mert nem érintik a mélyebben rejlő okokat, viszonyokat.


—-A szervezeti tanulás feltételei—-


Peter Senge, a szervezeti tanulás, vagy tanuló szervezet–modell egyik legismertebb tudója „Az ötödik alapelv” című könyvében 5 tényező, alapelv összhatásával magyarázza a szervezeti tanulás működését.



Peter Senge öt alapelve


Az öt alapelv


A rendszergondol- kodás egy olyan megközelítés, amely az egyénnek a csoportjával és a szervezettel való kapcsolatára helyezi a hangsúlyt, hiszen ez határozza meg a szervezeti témákra, problémákra adott visszacsatolás minőségét. A „két-hurkos tanulás” alapvető fontosságú, hiszen ez egy olyan folyamat, mely feltérképezhetővé teszi számunkra a problémák gyökereihez és azok megoldásához való eljutást. A folyamatos több dimenziós ok-okozati feltárás azért is fontos, mert használja és frissíti a már eddig tanultakat.

Az önirányítás egy olyan elméleti keret, mely arra ösztönzi az egyént, hogy kiegyezzen azzal, hogy ki is Ő és mit akar az élettől. Ez az alapelv magába foglalja a konfliktus lehetőségét, egyfajta kreatív feszültségként a magunkról való tanulás eszközeként.

Gondolati minták mindenkiben vannak. Ezek azok a képek, feltételezések, előítéletek, történetek melyeket magunkban hordozunk. Ez a mi észlelésünk a világról és másokról. Mivel a gondolati minták meghatározzák a kognitív és befolyásolási folyamatokat, ezért a tanulásra is hatással vannak. Egy szervezet nem csupán az egyéni gondolati minták gyűjtőhelye, hanem rendelkezik egy meta-gondolati mintával, amely felülmúlja az egyéni gondolkodást. Erre egy másik szó lehet a szervezeti kultúra, azaz ahogyan egy szervezet viselkedik.

A közös jövőkép közös alakítása egy jövőbeni ötletnek, amely magába foglalja az egyén hozzájárulását. Ha egy jövőkép vezéreli a szervezetet, annak megosztottnak, közösnek kell lennie, az egyének magukénak kell, hogy érezzék.

A csoportos tanulás azt jelenti, hogy egy csoport tagjai összejönnek és felsorakoznak a szervezet céljai mellett. Más csoportos tevékenységekkel egyetemben ez egy olyan „csoportkészség”, amelyet őszinte és nyitott dialógusokkal lehet segíteni, nevelni.

A fenti modellhez csatlakozva azonban szükséges néhány feltételt kiemelnünk.


1. „Biztosított” kilépés a komfort zónából
Mind az egyének, mind a csoportok és a szervezetek szintjén értelmezhető a tanulási/változási késztetés jelensége. Át kell lépnünk komfort-zónánk határán ahhoz, hogy a fejlődésre, problémamegoldásra nyitottá váljunk. A szervezeti közös tudat, meggyőződési rendszer egyszerre két hatás alá kell, hogy kerüljön: egyrészt az elbizonytalanodás, vagy az elégedetlenség, másrészt viszont a bátorság, a kockázatvállalás kell, hogy megerősödjön a szervezetben. Ennek alapja a kételkedést, a hibázás lehetőségét és a jobbítást erősen magába foglaló értékrend és kultúra.


Szükségesek továbbá azok a mechanizmusok, „szertartások” is, amelyek segítségével a szervezet tagjai az elbizonytalanodott helyzetben – fontos paradoxonként – biztonságot éreznek maguk körül és magukban a mozduláshoz. A tanulás egyik fő gátja a félelem, a biztonságérzet hiánya, amely az emberek és az egész szervezet bénultságához vezethet. A vezetés kiemelt szerepe olyan légkört és feltételeket teremteni, olyan kultúrát meghonosítani, amely bátorítja, kimozdulásra készteti a szervezetet.


2. Szervezeti kommunikáció és szertartások
A kommunikációból sohasem elég! Gyakori probléma, hogy a kommunikáció sem mennyiségben, sem minőségben, sem időzítésben nem megfelelő. Egymásra halmozott hiányként nagy visszafogó erőt alkot előbb-utóbb.


A szervezeti kommunikáció lényege nem a tájékozottság – ez, bár igen lényeges önmagában is, csupán a felszíni réteg – hanem a kommunikáció módjában, folyamatában rejlő óriási alkotó és megújulási tömeghatás. A mozgósítás, a megoldások keresésébe és kivitelezésébe való bevonás, a kreatív energiák felszabadítása – és egyben az ellenállások csökkentése, a nehéz helyzetben való összetartás és kitartás erősítése, a gyorsabb és fókuszáltabb cselekvés összerendezése többek között azok az eredmények, előnyök, amelyek a jó szervezeti kommunikációból fakadnak.


A „száraz” kommunikációs eszközök, módszerek mellett, illetve helyett érdemes „élményt” tartalmazó megoldást választani – ezek tartják össze az információ tégláit, szilárdítják meg a tanulás és változás építményét, adják meg igazi súlyát és formáját. A szervezeti határok célzott feloldását és az azokon való ideiglenes átlépést, az úgynevezett „nagycsoportos” csapatmunkák alkalmazását különösen érdemes „bevetni” a szervezeti tanulás, változás érdekében!


3. Vezetésre van szükség!
Evidencia – tudjuk jól! Mégis, a tapasztalat szerint sokan nem értik és főleg nem érzik – de leginkább nem alkalmazzák a vezetés szervezeti tanulással és változással kapcsolatos elemeit. A management-megközelítés és gyakorlat dominál, a vezető a direkt elvárások rendszerében „időzik” döntően.


Az alapvető feltétel a vezetők személyes értékrendjében és hiteles gyakorlatában jelenlévő önfejlesztési kompetencia. Attitűd, tudás és készségek csokra alkotja együtt azt a mintát, amely meghatározó kisugárzással bír a vezető közvetlen és tágabb környezetére. A fejlődés, tanulás, változási nyitottság értékei megszemélyesülten, a viselkedés által tapasztalhatóan válnak erőteljessé a szervezetben.


Az érzelmi intelligencia (EQ) központibb eleme a szervezeti tanulást elősegítő vezetésnek, mint azt sokáig feltételeztük. Legfontosabb hatása a rezonancia, amely az érzelmi erőteret, a motivációt szinergikusan erősíteni, növelni tudó tényező.


És ha már „jó tanuló” a szervezet…


…akkor megérdemelt jutalma, hogy a szervezeti – és benne az egyéni – önbizalom erős, a szervezet különböző elemei magasabb szinten kapcsolódnak össze és így nő a teljesítőképesség is. A szervezet rendezettsége, stabilitása a „puha” tényezőkön keresztül hatva a versenyben, állandó változásban életképesebbé teszi a céget. Persze mindez nem kevés energiát követel és sok befektetést – de nagyon jó a megtérülése!

vissza a címlapra

Legfrissebb videó mutasd mind

Megszólalt Havas Henrik

Hosszú Katinka megvédte az Eb-címét

Miniature figures near Bitcoin physical coin. Futures on Bitcoins increased by more than 20% after their American debut on the Chicago Cboe Futures Exchange.  (Photo by Manuel Romano/NurPhoto)
Nézd meg a legfrissebb cikkeinket a címlapon!
24-logo

Engedélyezi, hogy a 24.hu értesítéseket
küldjön Önnek a kiemelt hírekről?
Az értesítések bármikor kikapcsolhatók
a böngésző beállításaiban.