Üzleti tippek

KISVÁLLALKOZÁSOK ÉLETCIKLUSAI

Nincs egységes, minden vállalkozásra azonosan érvényes fejlôdési út. Az egyes vállalkozásoknál a különbözô szakaszok más és más módon jelennek meg. Van a cégeknek egy olyan csoportja, akik otthon a lakásban, képletesen szólva a hálószobában kezdték, sôt rendre pánikba estek, amikor a szomszéd becsengetett, s ôk rohanva lepedôvel takarták le az asztalon sorakozó megformált vásári figurákat, mert féltek, a szomszéd feljelenti ôket tiltott iparűzésért.

Náluk fontos fejlôdési szakaszt jelentett, amikor megvették az elsô olyan nagyobb családi házat, ahol már külön vált műhely és lakás, és a tulajdonos – a második generáció beházasodván és betársulván a papa műhelyébe – kamatoztathatta szaktudását, műegyetemi végzettségét, új termelékeny berendezésekkel szerelve fel a gyárat, a korábban kézi munkával napokba telô munkát néhány órányira rövidítve. Az ô számukra is gondot jelentett azonban az elsô alkalmazottak felvétele, nem volt könnyű megbízható munkatársakat találni, különösen, amikor már saját boltot is nyitottak, és olyan megbízható személyzetet kerestek, aki akkor is megfelel a követelményeknek, ha éppen nem felügyeli ôket a család valamely tagja. Nagyon sok megkérdezett vállalkozás számára nehezen megoldható feladat volt az elsô alkalmazott munkába állítása, majd azt követôen az alkalmazottak csoportjainak felvétele.

Munkamegosztás és hierarchia
A magyar vállalkozók igen jelentôs része azért lett vállalkozó, mert menekülni akart egy bürokratikus, számára irracionálisnak, néha abszurdnak tűnô gépezet rabságából. Felszabadulásként élték meg – különösen az alkotóerejűk teljében levô értelmiségiek, műszakiak érezték ezt így –, hogy egyedül dönthetnek fontos kérdésekrôl. Végre nem kell egy-egy racionális döntést hónapokig engedélyeztetni, hozzá nem értôkkel alkudozni, hanem elég ha elhatározzák és már meg is léphetik a szükségesnek tartott lépést. A tapasztalatok szerint általában kisebb-nagyobb kudarcok figyelmeztetik a vállalkozót arra, hogy immár nem tud egyedül mindent fejben tartani, hogy kellene valaki aki anyagbeszerzéssel, vagy éppen a szerzôdések jogi elôkészítésével, netán művezetéssel, tervezéssel foglalkozik. Hamar rádöbben arra is, hogy külsô könyvelô vállalkozás segítségét kell igénybe venni. Ez a döntés azért is nehéz, mert a munkába állított könyvelô figyelmezteti a céget a következô fejlôdési szakaszra: szét kell választani a családi és a vállalkozói büdzsét. Meglehet, sokan azt gondolják, hogy e szétválasztás azt jelenti, a vállalkozásnak fel kell hagynia azzal a gyakorlattal, hogy folyamatosan kivesz a céges kasszából. Az interjúk tapasztalatai szerint, különösen kezdetben ennek az ellenkezôje gyakoribb: a vállalkozó megfelelô bizonylatok és dokumentáció nélkül zsebbôl egészíti ki a vállalkozói kasszát, törleszti esetleges kötelezettségeit.
Említettük, hogy sokszor nehéz döntés a belsô, cégen belüli hierarchia kialakítása, az hogy helyettesre, vagy éppen helyettesekre kell bízni a döntéseket, operatív lépéseket, és ugyanennyire új fejlôdési szakaszt jelent a kontroll problémája, amikor számonkérési és ellenôrzési rendszert kell kialakítani, mert ennek hiányában fogyatékos lesz a döntések végrehajtása. A magyar vállalkozók jelentôs hányada életpályáját még állami vállalat alkalmazottjaként kezdte. Vagy kényszervállalkozóvá lett, azaz munkahelye megszűnt ennél a cégnél, vagy „kipergett”, azaz megelôzte a fájó döntést, és egyedül vagy csoportosan kilépve kezdett vállalkozni. Ilyenkor, ha netán anyagi vagy más kézzelfogható segítséget nem is kapott korábbi munkahelyétôl, fejében vitte szakmai ismereteit, az ügyfelek listáját, a piacon bevált eljárásokat. Ezeknek a vállalkozásoknak általában a legfájóbb fejlôdési szakaszt az jelentette, amikor kihullott mögülük az anyacég, amikor immár tényleg saját lábukon kellett megállniuk a piacon.

Tulajdonosváltás
Sokan vették sikerrel ezt az akadályt, és az is tény, hogy mindez sokuk számára jelentett nehezen megoldható feladatot. Számos esetben azt is megtapasztalták, hogy az új privatizáló tulajdonost a korábbi menedzsment – aki egyébként hoppon maradt, hiszen maga is privatizálta volna a céget – nem akarta beengedni a gyárba. Ha mégis sikerrel járt, a lojális szakemberek híján a cég teljesítménymutatói látványosan zuhanni kezdtek. Örömteli fejlôdési szakasz ilyenkor egy veszteségmentes, vagy sovány nyereséggel kecsegtetô év, amely azt mutatja, sikerült a menedzsment, és részben a dolgozói gárda cseréje, a munkatársak immár támogatják az új vezetôség törekvéseit.

Gmk-ból multi
Amikor 1983-ban vgmk-zni kezdtünk – meséli Áron az egyik neves magyar, számítástechnikában működô cég volt vezetôje – még nem volt szó vállalkozásról, csak egy kis külön jövedelem miatt túlóráztunk. Az ötlet jónak bizonyult, az üzlet bejött, az irigyek miatt egy évre rá ki kellett lépni a cégtôl és önálló gmk-ban folytatni tovább. A kormány 1986-ban bevezetett a gmk-kat büntetô különadót, válaszul mi kisszövetkezetté alakultunk. Míg a gmk naplófôkönyvét az egyik tag vezethette, a szövetkezet könyvelését már szakértôre kellett bízni.

Az idôközben 25 fôsre nôtt csapatnak mind nagyobb irodahelyiség kellett, amelynek növekvô költségei már-már válságba sodorták a céget. Szerencsére ekkor mód volt arra, hogy kft.-vé alakuljunk. A ’90-es évek közepén azonban a nagyobb cégek egyre inkább kiszorítottak minket a piacról: a nagy volumenű állami és önkormányzati közbeszerzési pályázatokon a nálunk nagyobb konkurensek szerepeltek eredményesen. Tôkeinjekcióra volt szükség, ezért – a szakmában általános trendet követve – mi is nagy befektetô után néztünk. Az új partner nem tervezett érdemi változást: ugyanazzal a névvel, csapattal és menedzsmenttel kívánta folytatni a munkát, hiszen neki a szaktudásunkra volt szüksége, nekünk meg az ô hírnevére, anyagi erejére. Fél év után kezdôdtek a változások: ma már nem érdemes az eredeti nevet keresni a telefonkönyvben, és a vezetôktôl is megváltak, vállalva a menedzserszerzôdéssel járó nem kicsiny terheket.
Hát ennyi az én sikertörténetem – fejezi be Áron.

Fejlôdési szakaszok:

1. Kezdés a pincében
ÖRÖM: az ötlet személyes megvalósítása
ÜRÖM: legitimitási problémák

2. Különválik a műhely és a lakás
ÖRÖM: termelékeny berendezések
ÜRÖM: bizalom-hiány az alkalmazottakban

3. Családi és vállalati pénzek szétválása
ÖRÖM: gyors döntési mechanizmus
ÜRÖM: nehéz a hierarcia kiépítése, tapasztalathiány a funkciók szétválasztásában

4. Az igazi vállalkozás fejlôdésnek indul
ÖRÖM: dinamikus növekedés
ÜRÖM: probléma a hirtelen növekvô szervezet koordinálása

Ajánlott videó mutasd mind

Ha kommentelni, beszélgetni, vitatkozni szeretnél, vagy csak megosztanád a véleményedet másokkal, a 24.hu Facebook-oldalán teheted meg. Ha bővebben olvasnál az okokról, itt találsz válaszokat.

Nézd meg a legfrissebb cikkeinket a címlapon!
24-logo

Engedélyezi, hogy a 24.hu értesítéseket
küldjön Önnek a kiemelt hírekről?
Az értesítések bármikor kikapcsolhatók
a böngésző beállításaiban.