Elhűltek egy többnapos vezetői tréning résztvevői, mikor utolsó feladatként a tréner azt kérte tőlük: vetkőzzenek meztelenre, ezzel is demonstrálva, hogy szükség esetén képesek átlépni saját korlátaikat. A csapatszellem hatására végül mindenki engedelmeskedett, ám utólag igen rossz emlék maradt a résztvevőknek. Habár megelőzően hasznosnak tartották a programot, a „záróakkord” okozta sokk a tréning pozitív hatásait is semmissé tette.
A pár éve történt eset szélsőséges példa, ám ennél kisebb „bakik” is zátonyra vihetnek egy tréninget. Elég, ha módosítás nélkül „darálnak le” egy más kultúrára szabott gyakorlatsort. Kifejezetten irritálta például a magyar résztvevőket az a tréning, ahol – az Amerikában készült program alapján – tapsolniuk, éljenezniük kellett.
Szintén visszaüt, ha játékos, „outdoor” tréningre küldenek olyan kollégát, aki nevetségesnek tartja, hogy labdázzon vagy fára másszon. Tériszonyosoknál pedig nem érdemes erőltetni a bungee-jumpingot. Egy racionális gondolkodású programozó azt is megdöbbenve tapasztalta, hogy a csapatépítő tréningen az első feladat a kastélyba zárt királykisasszony számára egy doboz tojást törés nélkül eljuttatni. Végképp nem értette, hogyan kapcsolódik mindez az informatikai rendszer sürgős bevezetéséhez, sőt inkább időpocsékolásnak tűnt számára. A következő feladatnál – zenés-táncos színdarab előadása – feladta, és a közeli sörözőbe menekült…
Nyolc kiló tréninget kérnék!
Ha a résztvevők nem tudják, miért lesz számukra hasznos a tréning, akkor a tréner nem számíthat lelkes hozzáállásra tőlük. Ez azonban nagyrészt az előkészítésen múlik. Ha a megrendelő cég képviselője nem méri fel, hogy melyik munkatársnak milyen típusú képzésre van szüksége, hanem „kilóra veszi a tréninget”, akkor nem várhat fejlődést a kollégáktól. Ha a megrendelő tisztában van saját igényeivel, akkor is sok múlik a partner kiválasztásán és a megegyezésen.
„Nem érdemes olyan tréningcéggel megállapodni, amelyik mindenben enged a megrendelő elvárásainak” – mond érdekes paradoxont Segesváry Gábor, a Zwack Unicum Rt. HR-igazgatója. Ha ugyanis a tréningcég belemegy, hogy a megbízó javaslatának megfelelően például időtakarékosságból lerövidít egy programot, egyes részeket kihagy, másokat másképp tálal, akkor a tréning fájdalom-, konfliktus- és változásmentes lesz, éppen a lényege sikkad el. Mivel ezen a piacon is nagy a verseny, sok tréningcég mindenbe belemegy, hogy elnyerjen egy megbízást.
Az idő mellett a pénzzel is igyekeznek spórolni a megrendelők, s sokszor azt a partnert választják, aki a legolcsóbban „szállítja” a programot. „Nem a beadott ajánlat a lényeg, hanem, hogy mit nyújt érte a tréningcég. Érdemes referenciákat kérni, sőt el is beszélgetni a korábbi ügyfelekkel” – javasolja Cséffalvay Gábor vezető szervezetfejlesztési tanácsadó.
Másik, kártékony formája lehet a takarékosságnak, ha egy trénerre túl sok hallgató jut. „Egy tapasztalt tréner 10-12 főt tud kezelni, de magam is beleestem már abba a hibába, hogy 17 embernek tartottam készségfejlesztő tréninget” – vallja be Vecsenyi János, a Budapest Bank Rt. képzési igazgatója, aki korábban a Nemzetközi Menedzserközpontban volt tréner, s ma is tart tréningeket. Túl sok résztvevő esetén ugyanis csökken az egy emberre jutó gyakorlási idő, és visszajelzésre is kevesebb mód van.
A tréningek tipikus hibái.
—-Aki nem jelentkezik önszántából, azt kötelezzük!—-
A legjobban tervezett tréning is ellenérzéseket kelt, ha „erővel küldik el” tanulni az embereket. Egy háromnapos vezetői készségfejlesztő programra például a vállalat három nappal előbb, táviratban „rendelte oda” a munkatársakat. A tréning első napja rá is ment, amíg a valóban tehetséges tréner le tudta győzni a résztvevők ellenállását.
A tréner persze csak akkor tud hatni a résztvevőkre, ha olyan személy, aki hozzájuk hasonló tapasztalatokkal rendelkezik. Nem tudta magával ragadni a harmincas, negyvenes középvezetőkből álló hallgatóságot az a két 28-30 éves tréner, akik tanult anyagot adtak elő, s szemlátomást egyiküknek sem volt nemhogy vezetői, de vállalati tapasztalata sem. Pedig nehezen tud hitelesen vezetőket oktatni az, aki nem bocsátott el még egy beosztottat sem életében.
A tréner felelőssége az is, hogy ne hagyja „eltéríteni” a tréninget céljától. Egy vezetői képzésen az egyik exhibicionista menedzser olyan ügyesen ragadta magához a szót, hogy elérte: egész délután az ő problémájával foglalkozott a csoport, amely ráadásul a többiek szerint nem is volt általánosítható. A tréner pedig nem „lőtte le” a bőbeszédű delikvenst. „Egy extrovertált embernek mindig borzasztóan érdekes a saját problémája, egy introvertált azonban ezt csak akkor tolerálja, ha ezzel megússza, hogy róla beszéljenek” –jegyzi meg epésen Vecsenyi János. Megrázó, nem kellemes élmény volt például egy fiatal, visszahúzódó lány számára, mikor egy tréningen az egész csoport előtt arról faggatta a tréner: ki volt a tekintélyfigura az életében.
A trénernek ráadásul tudni kell kezelnie olyan „forró” helyzeteket is, ha két felsővezető egy feladat megoldása kapcsán összeszólalkozik. Előfordult, hogy a tréner nem tudta feloldani a konfliktust, s a munkatársak hetekig feszült viszonyban voltak egymással.
Átruházott felelősség
Eltérítheti a fejlesztő tréninget, ha annak más, titkos célja is van. Egy létszámleépítésre készülő cég például értékesítési tréning után kikérte a tréner véleményét arról, „ki az, aki kevésbé alkalmas”, s ez hozzájárult az elbocsátásokhoz. A résztvevők azonban megsejtették, s a következő képzésen is fagyott volt a hangulat, hiába tartotta azt már egy másik tréner. A tréning bizalmi helyzetet jelent, s ha egy ilyen gyanú – akár alaptalanul is – felmerül, teljesen leblokkolnak az emberek. „A tréning a fejlesztést célozza, s nem döntésekhez járul hozzá” – kommentálja Cséffalvay Gábor. „Ha azonban kiválasztási vagy döntési eszközként alkalmazzák, akkor az a tisztességes, ha ezzel minden résztvevő tisztában van.”
Az előkészítéshez hasonlóan fontos a tréning hatásosságához az is, ami utána történik. Hiába sikerül jól a tréning, ha a tanult készségek gyakorlására nem ad módot a szervezet légköre, a vezetők hozzáállása. Ha a résztvevők a mindennapi munkában nem tudják hasznosítani a tanultakat, vagy erre nem ösztönzik őket, esetleg nem is mérik a teljesítményüket, akkor a tréning legfeljebb múló jóérzést okoz számukra, a cég eredményeihez nem járul hozzá. Ha például a szervezetfejlesztési programról a lelkesen, nyitottan, csapatmunkára és közvetlen kommunikációra készen megérkező munkatársak felettesük ellenállásába ütköznek, hamar visszatérnek a megszokott rendbe.
Agyontréningezés
Főleg a vezetőket és az értékesítőket fenyegeti a „túltréningezés” veszélye. Elkerülhető, hogy a vezető a sokadik kommunikációs vagy tárgyalási tréninget „ülje végig”, ha előtte felmérik a képzettségét, s hogy miben van szüksége csakugyan javulásra.
Nehezebben lehet kiküszöbölni, hogy a munkahelyváltásokkal mindig új, összekovácsolandó csapatba kerül a vezető. „A negyvenedik csapatépítő tréningre már nehéz felturbózni magamban a lelkesedést, ráadásul minden alkalommal meg kell győznöm a feleségemet és három gyerekemet: van értelme, hogy 2-3 napig távol leszek tőlük” – avat be Sivó Imre, a Láng Kiadó és Holding Rt. igazgatója, aki korábban a Mol ügyvezető igazgatójaként és a Zwack vezérigazgatójaként dolgozott, s mindenhol átesett néhány közösségépítő programon.
Ő az elmúlt tíz évben több mint száz napot töltött tréninggel, s saját tapasztalatai alapján „egy normális cégnél” évi 5-10 tréningnapot tart elviselhetőnek. Bizonyos szint felett pedig a „konzerv tréningek” helyett hasznosabbnak tartja az egyénre szabott fejlesztést coaching módszerrel, mely kifejezetten az illető gyenge pontjaira koncentrál.
