Minden a céloknál kezdődik. Ha a munkatársak személyes céljai összhangban vannak a cég, a szervezeti egység céljaival, illetve ha a cég eredményessége együtt jár az egyes emberek céljainak elérésével, akkor már jó úton vagyunk. Ehhez természetesen először arra van szükség, hogy definiáljuk ezeket a célokat.
Mégpedig közösen definiáljuk, hiszen ez teszi azt lehetővé, hogy mindenki beleadhassa saját ötleteit, elképzeléseit, és megtalálja a helyét a nagy egészben. Fontos az is, hogy folyamatosan nyomon kövessük, hogy hol állunk ezen célok megvalósításában. Hogy lássuk, hogyan haladunk céges szinten és hogyan vannak mindebben a kollégák. Ők mennyire valósítják meg személyes elképzeléseiket, személyes fejlesztési tervüket.
A pénzen múlik minden?
Motiváltabbak-e azon kollégáink, akik havi nettó 300 ezer vagy még több fizetést visznek haza, mint azok, akik csak 100 ezer forintot keresnek? Motiváltabbá tehetem-e őket azzal, ha fizetésemelést adok? A pénz Herzberg elmélete alapján higiéniai tényező. Ha nem érem el azt a szintet, amivel ki tudom elégíteni mindennapos szükségleteimet, akkor ez biztosan az ellen hat, hogy motiváltan, minden energiámat bevetve dolgozzak. Hiszen ha a cég sem adja meg nekem, amire nekem szükségem van, akkor én miért tegyem, miért feleljek meg az elvárásoknak?
Tehát amennyiben a fizetés nem éri el azt a szintet, amivel kollégáink kielégíthetik alap biztonsági szükségleteiket, így ez biztosan a motivációjuk ellen hat. Azonban ha ezen szint felett vagyunk (és persze nehéz azt pontosan megmondani, hogy mikor értünk el ehhez a ponthoz), akkor a fizetésemelés önmagában már nem motiváló tényező. Időlegesen persze mindenki örül annak, ha 10-20 százalékkal többet vihet haza a családi kasszába, azonban egy kis idő elteltével már ez a fizetés válik megszokottá, és nem fog többlet munkát fektetni a mindennapokba, csak azért mert pár hónappal ezelőtt fizetésemelést kapott. Akkor mégis mit tudunk tenni vezetőként?
—-Mindenkit más és más hoz lázba!—-
Fontos azt látnunk, hogy a motiváció alapjában véve belülről fakadó dolog. Ezáltal mindenkit más és más motivál. Mc Clelland elmélete alapján a hatalom- vagy befolyásolás-motivált embernek fontos a karrier. Fontos, hogy milyen pozícióban van, hogy mekkora befolyással van a dolgokra, hogy mennyire vonjuk be a döntésekbe. Elemükben érzik magukat, amikor versenyezhetnek.
A teljesítmény-motivált embert ugyanakkor a kihívások, az új és új feladatok motiválják. Szeretik, ha teljesítményük, személyes sikereik, eredményeik alapján ítélik meg őket, ha ez alapján tudnak kitűnni a többiek közül. Ehhez arra van szükség, hogy legyen lehetőségük kihívásokkal szembesülni és azokat sikeresen meg is oldani. Az természetesen nem igaz, hogy csak a teljesítmény-motivált emberek teljesítenek, érnek el eredményeket.
A kapcsolat-motivált embereket ugyanakkor az inspirálja, ha csapatban dolgozhatnak. Ha kapcsolódhatnak másokhoz, ha szeretetteljes, biztonságos csapatban dolgozhatnak, ahol nem csak munkáról, de magánéletről is beszélnek, ahol sok szociális eseményt szerveznek, ahol elfogadják őket.
Hajlamosak vagyunk azt feltételezni, ha engem például az előreléptetés motivál, akkor amennyiben kollégáimat is biztosítom a karrierlehetőségekről, akkor azzal motiválom őket. Pedig lehetséges, hogy őket inkább csak nyomasztaná a nagyobb felelősség és az új pozícióból fakadó „nem szeretett” munkák. Lehet, hogy csak jelenlegi munkakörükben keresik a megújulást, az új feladatokat, kihívásokat, vagy éppen a csapatérzés, a „mi-érzés” hiányzik nekik, az hogy együtt bármire képesek vagyunk.
Amikor tehát a vezető motivációs tevékenységéről beszélünk, ez alatt azt értjük, hogy a vezetőnek olyan környezetet kell teremtenie, amiben a kollégák kielégíthetik személyes szükségleteiket. Ehhez meg kell ismernünk, hogy kit mi motivál, majd kezelni az egyes munkatársak különbözőségeit. Ez csak akkor lehetséges, ha mélyebben megismerjük őket – céljaikat, elképzeléseiket.
Kérdezzük meg beosztottjainkat!
Ha rendszeresen, négyszemközt beszélgetünk velük arról, hogy hogyan érzik magukat, mi az ami szerintük jól működik, és mi az, amin változtatnunk kellene. Amennyiben őszinte érdeklődéssel fordulunk munkatársaink felé, akkor nem kell nekünk kitalálni, rájönni, hogy mire lenne szükségük, hogy nagyobb energiákat mozgósítsanak. El fogják mondani.
Több oka is lehet, ha azt látjuk, hogy valaki nem olyan erőbedobással, nem az általunk elvárt hozzáállással dolgozik. Lehet, hogy unatkozik – még ha ez erős szó is –, hiszen már évek óta ugyanazt a monoton munkát végzi, nem fejlődik, nem talál új kihívást a munkájában. Lehet, hogy félelem van a háttérben, mert nem érzi magát felkészültnek, illetve a belső politikai csatározások miatt nem tud megfelelően teljesíteni.
Lehet ugyanakkor, hogy valamilyen sértettség húzódik meg a mélyben, mert nem ismerik el a munkáját, nem kap dicséretet, pozitív visszajelzést. És természetesen ezen túl az is lehetséges, hogy magánéleti problémával küzd, ezért gondolatai teljesen máshol járnak, nem tud koncentrálni a munkájára. Mindezekre akkor derülhet fény, ha őszinte, biztonságos, bizalmi kapcsolatot alakítunk ki kollégáinkkal. És ha problémáikra, felvetéseikre reagálunk, segítünk változatni a kiváltó okokon.
Nem szabad elfelejtkeznünk ugyanakkor azon kollégáinkról sem, akik sok időt – akár napi 12-14 órát – és energiát beleadva motiváltan dolgoznak, folyamatosan „húznak”, akiken nagy teher van. Valószínűleg ők a jelenlegi munkájukban megtalálták azt, amit keresnek. Fontos azonban, hogy ne égjenek ki. Hogy fenn tudjuk tartani a motivációjukat. De ez már egy másik téma…
