Anikó, a World Consulting magyarországi irodájának vezetője pénteken hazatér a cég londoni központjából, ahol négynapos tréningen volt. Itthon elöntik a feladatok. Hétfőn prezentációt kell tartania, de az ügyfélkapcsolati menedzser ezt nem készítette el a számára, viszont szabadságra akar menni. Az egyik ügyfél 7 százalékos árengedményt akar kicsikarni, már a főnöknél is próbálkozott, egy másik attól tart, hogy a nemzetközi központ döntése alapján fel kell bontaniuk a tanácsadói szerződést. A főnöknek és más osztályvezetőknek is van olyan problémájuk, amelyre Anikótól várják a megoldást, ráadásul a nap folyamán kiderül, hogy a lakásba betörtek, a gyereknek pedig ellopták a ruháját az uszodában.
A helyzet nagyon valószerű, mégsem az: a fiktív „válságszituációt” a Let Hungary tanácsadó cég dolgozta ki, hogy vezetői kompetenciákat mérjen vele. A történet a szerint változik, hogy milyen kompetenciákra kíváncsi a megbízójuk. A fenti szimulált helyzet mellett bevetnek egy másikat is: ebben azt vizsgálják, a jelölt milyen csapatjátékos. Például azt a feladatot kapja, hogy ötfős teamjével építsenek papírrepülőket úgy, hogy azok képesek legyenek elszállni bizonyos távolságra. A cél csak látszólag az ügyes hajtogatás, valójában azt vizsgálják, hogyan irányítja a jelölt a csapatát.
SZÍNÉSZ TANÁCSADÓK. A megbízó ezt az egyszemélyes értékelő központot (assessment center – AC) elsősorban vezetőkiválasztásra használhatja. Elmondja, milyen tulajdonságokkal felruházott vezetőt szeretne az adott posztra, s a tanácsadók ennek megfelelő kompetenciákat vizsgálnak, vagyis ennek megfelelő problémákat zúdítanak a jelölt nyakába. Szó szerint ők teszik ezt, ugyanis ők játsszák el a munkatársakat, a férjet, a gyereket. A megbízók képviselői általában a megfigyelők csapatát erősítik, de azért ennek kemény magját is tanácsadók alkotják, ők értékelnek a gyakorlat végén. Ehhez az egyórás szimuláció során jegyzetelik a jelölt megnyilvánulásait, vagyis felírják azokat a konkrét példákat, amelyek egyik vagy másik kompetenciára jellemzőek. Ilyen megnyilvánulás lehet például csapatmunkára az, hogy mennyire segít a kollégáinak a jelölt maga, illetve mennyire hozza össze a beosztottait egymással. Az egyszemélyes AC során valójában az derül ki, hogy a jelöltnek mi a személyes erőssége, és milyen területeken van szüksége fejlesztésre. A tanácsadók a visszajelzést először a jelölttel beszélik meg, majd a hozzájárulását kérik ahhoz, hogy ismertessék a megbízóval is.
A Let Hungary azért dolgozta ki ezt a módszert, mert egyszer az egyik ügyfelük egyetlen jelöltre kért értékelő központot, amelyet addig mindig csoportosan alkalmaztak. „A csoportos AC azonban nem kimondottan vezetői helyzet, hiszen ott a résztvevők egy szinten vannak” – mondja Bozsogi Dia szervezetfejlesztési tanácsadó. Csoportos értékelő központban tehát a jelöltek megkaphatják például a „repülős” feladatot, de nem mondják meg előre, melyik közülük a vezető. Az is előfordulhat, hogy hat résztvevő közül hat feladat során mindig mást jelölnek ki vezetőnek, ám így is kevesebb figyelem jut egy jelöltre, mint az egyszemélyes AC során.
Az egyszemélyes AC mindazonáltal kompetenciákat mér, és önmagában azt nem, hogy az illető alkalmas-e az adott posztra. Ennek eldöntését a Let Hungary nem is vállalja. „Nem tudhatjuk, hogy az adott állás betöltéséhez a megbízó által mondott kompetenciákon túl milyen egyéb szakmai ismeretekre és képességekre van szükség” – magyarázza ezt Papp Péter, a Let Hungary ügyvezetője.
Kézenfekvő viszont, hogy együttműködjenek fejvadász cégekkel, amelyek már ismerik a megbízókat belülről is. Ha tehát a fejvadász megfigyelőként részt vesz az AC-n, s megismeri a jelölt kompetenciáit, konkrét javaslatot tud adni arra, kit vegyenek fel. „Volt olyan megbízónk is, ahol az igazgató maga játszotta a főnököt. Így közvetlenül megtapasztalhatta, melyik jelölttel hogyan tudna együtt dolgozni” – mondja Papp Péter.
BELELÁTÁS. Pethő Anikó, az Aarenson személyzeti tanácsadó cég vezető tanácsadója úgy véli, hogy a fejvadász fontos szerepet tölthet be a szituáció kialakítása során is. „Nem elég meghallgatni az ügyfelet, ismerni kell a környezetet is. Ebben segíthet a fejvadász, de csak az, aki tényleg belülről ismeri a céget, hiszen vannak, akik e-mailen tartják a kapcsolatot az ügyféllel” – mondja. Ő egyébként „testközelből” alakíthatta ki a véleményét, ugyanis a Let Hungary tanácsadók számára tartott bemutatóján elvállalta a World Consulting Londonból épp hazatért menedzserének szerepét. Úgy látja, vannak azért buktatók is, például a jelölt nem úgy viselkedik, mint a mindennapokban, hanem igyekszik megfelelni az elvárásoknak. „Akik ismernek, azt mondták, látszott, hogy játszom a szerepem” – idézi fel saját viselkedését, hozzátéve, hogy ezt a késztetést az események felpörgetésével igyekeznek ellensúlyozni az AC során. Szerinte egy jelöltet csak egyszer érdemes így tesztelni, mert kitanulja a szituációt, és másodszorra már jobban teljesít. Ugyanakkor a maga számára is hasznosnak érezte a próbát. „Az AC értékelést követően a motiválás célirányosabbá, tudatosabbá és egyénre szabottabbá vált. Mivel az ideális értékelési rendszer pozitív és negatív kritikát is megfogalmaz, erősebben törekszem ezek harmóniájára, mert a tesztet követően visszajelzést kaptam arról, hogy kevésbé szívesen fogalmazok meg negatív kritikát” – mondja.
Hasznosnak tartotta az egyszemélyes felmérés végén kapott 13 oldalas értékelést Kadocsa Fanni is, aki akkor bújt a World Consulting menedzserének bőrébe, amikor a Xerox Magyarország Kft.-nél belső ellenőrből főkönyvelővé léptették elő. Olyan helyzetben is kipróbálták, amikor vele egy szinten lévő vezetőkkel kellett megosztoznia egy bizonyos pénzkereten. „Fárasztó volt a 3-4 óra, de érdekes is, én legalábbis sokkal jobban szeretem az ilyet, mint a játékos, nem életszerű feladatokat” – idéz fel egy másik élményt. A kinevezése nem függött az eredménytől, a cég azt szerette volna megtudni, milyen fejlesztésre van szüksége a korábbinál magasabb pozíció ellátásához. „Szerencsére jól sikerült a szimuláció” – jegyzi meg, hozzátéve, hogy arra is felhasználják az eredményt, hogy a kompetenciáihoz illő projekteket bízzanak rá.
„Ez nagyon hasznos, rugalmas, pontos eszköz, de nagyon erőforrás-igényes is” – vélekedik Laczai Róbert, az At Work Tanácsadó és Szolgáltató Kft. ügyvezető igazgatója. Ők már hat éve használnak egyszemélyes értékelő központot, igaz, kombinálva más eszközökkel – teszttel, szituációs interjúval -, s inkább fejlesztő központnak (development center – DC) tartják. Utóbbi nem a kiválasztásra, hanem arra fókuszál, hogy alanyának milyen fejlesztésre van szüksége, s ennek megfelelően inkább belső jelöltek alkalmasságát vizsgálja. Annak ellenére, hogy a szokásosnál több energiabefektetést igényel, Pethő Anikó is úgy véli, vezetők kiválasztásához érdemes bevetni az egyszemélyes AC-t, mert jól megalapozza a döntést.
Már többször is használták vezető kiválasztáshoz az egyszemélyes AC-t a minőségi csokoládékat, desszerteket forgalmazó G.I.F.T. Kft.-nél. „Korábban többször is rájöttünk, hogy nem pontosan azt az embert vettük fel, akire szükségünk lett volna, vagy már az interjúsorozat végén volt olyan érzésünk, hogy nincs elegendő információnk a döntéshez, mégis választanunk kellett” – számol be Mihályi Zoltán ügyvezető igazgató. Először az önéletraj-zok alapján leszűkített jelentkezői körrel interjúztak, majd ez alapján tovább szűkítve a kört, elvégezték az AC-t. Minden munkakörhöz más-más szempontrendszert állítottak össze. „Ez valóban többletmunka és költség, de megéri, mert testre szabott információt és támogatást kapunk a kiválasztáshoz – mondja Mihályi. – Az ilyen módszerrel felvett kollégák azóta is kivétel nélkül a cégünknél dolgoznak.”
