Főnöknevelde

Mindent hipóz az Electrolux. No nem azért, hogy még fehérebbek legyenek az általuk gyártott hűtők és mosógépek, hanem mert sajátos, céges tehetséggondozásba vágott. A multi magyarországi filiáléjánál teszteli azt a módszert, amely a kiemelkedő képességű, úgynevezett high potential – azaz HIPO – fiatal munkavállalókat több éven keresztül trenírozza lehetséges csoportvezetőnek, vezérigazgatónak vagy egy-egy speciális terület gurujának. Az adott ember teljesítményét, erősségeit, gyengeségeit, esetleges képességeit tároló adatbázisba a cég éves talent review-jakor, azaz tehetség áttekintő felmérésekor kerülnek újabb és újabb információk.

A most induló HIPO talentumgondozásba a magyar adatbankban szereplők krémjét delegálják a háztartási fehéráru gyártónál. A programba „friss, ropogós” pályakezdők nem valók, csak a már valamilyen tapasztalatot szerzett, megfelelő adottságú harmincasok. Király Éva, az Electrolux Lehel Kft. humánerőforrás-igazgatója kiemelte: a hónapokon átnyúló felkészítés célja elsősorban az, hogy korán kiderüljön, ki mire képes, s a jelöltek alkalmasak-e főnöknek. A program arra is jó, hogy megértesse a kiválasztottakkal: ha nem is válnak első számú vezetőkké – ma már minden társaság arra törekszik, hogy minél kisebb legyen a döntéshozói szint -, karrierépítés az is, amikor oldalra lépkednek a szervezetben, vagy a globális vállalat külföldi cégeihez szegődnek. Ezzel többrétű tudást szerezhetnek, és nem mellesleg a pozícióikkal immár elégedettek a cégnél maradnak, nem szükséges drága fejvadászokat alkalmazni egy-egy megüresedett középvezetői, szakértői hely betöltésére. Ha a tehetségkiválasztó, -ápoló módszer beválik, a nemzetközi cég minden leányvállalatánál bevezethetik azt.

MAGAD URAM. „Nincs olyan nagyvállalat Magyarországon, amely ne ismerné el: az a legcélszerűbb, ha maga neveli ki a saját terjeszkedéséhez szükséges szürkeállományt” – mutat rá Lőrincz Orsolya, a GROW-TMI szervezetfejlesztési tanácsadó szakértője. Az általában 1-2, de esetenként 3 éves program ára ugyan 2 millió forintra is rúghat koponyánként, ám kisebb társaságoknak is nyújtanak már – olcsóbb – talentum tanácsadást. A hazai energiaszektor például főként azért indította el tehetséggondozási programját, mert számos, speciális végzettséget igénylő munkakörükre kevés fiatalt vagy egyáltalán senkit sem képeznek az egyetemek. „Az olajiparban, különösen a finomítói és kitermelési munkakörökben olyan sajátos szakismeret szükséges, amelyhez az iskolai végzettség csupán belépő, minden konkrét tudást csak az adott területen lehet elsajátítani” – teszi hozzá Szőcs László, a Mol-csoport humánerőforrás-igazgatója.

A pénzintézetek esetében pedig azok növekedési stratégiája magyarázza a saját vezetői utánpótlás-nevelést. A fiókhálózat bővítése miatt, illetve az összeolvadások után ugyanis gyorsan szükség van új, a vállalatot ismerő és irányítani képes középvezetőkre.

Ám mindenki mást ért tehetség alatt. „Akad olyan igazgató, aki szerint minden náluk elhelyezkedett, egyetemet végzett munkavállaló már tehetség” – summázza tapasztalatait Lőrincz Orsolya. Van viszont, aki a meglévő középvezetők utódait és a potenciális elnök-vezérigazgatókat tekinti tehetségnek, mivel sokba kerülne, ha kívülről töltenék be az adott posztot. Akad olyan is, aki a speciális szakértőket keresi és ösztönzi egy tehetséggondozó programmal.

FOLYAMATOS VISSZAJELZÉS. A kiválasztottakat kampányszerűen, illetve rendszerszerűen gondozhatják (lásd külön). Bármelyik módszert választja is egy cég, fontos, hogy a résztvevők folyamatos visszajelzést kapjanak. „Így, ha kiesik valaki a programból, mert alkalmatlannak bizonyul, a fejlemény nem éri villámcsapásként” – mondja Horváth Rita, az Unilever Magyarország humánerőforrás-menedzsere. Ha valaki az elvárásokkal nem tud megbirkózni, a cégek segítséget adnak neki. Ám, ha a jelölt a segítséggel sem boldogul, megválnak egymástól.

Az talentum menedzselés része a mentorálás (Figyelő, 2002/39. szám). Ilyenkor az ifjú titánt nála több szinttel feljebb álló ember veszi több évre a szárnyai alá. A mentorok – bár elfoglaltak és külön díjazásban nem részesülnek – a legtöbbször szívesen gondoskodnak az utánpótlásról, örülnek, hogy átadhatják tudásukat, vezetői képességük fejlesztésének élik meg ezt, és jelzés számukra: a csúcsra jutottak.

A kapcsolati tőkét oly módon gyarapíthatják a titánok, hogy jóllehet, az aktuális munkakörük szerint nem érintkeznének felső vezetőikkel, a program során többször is bizalmasan találkoznak velük. Az első számú vezetők mindig motiváltak a tehetséggondozásban: szemlélet- és stratégiaváltás miatt sokszor előfordul, alig várják a tehetségek pozícióba helyezhetőségét, mert például le kell cserélniük az alsóbb szinten lévő gárdát.

A tehetséggondozás azonban nem mindig tartja a fiatalokat a vállalatnál. Márpedig negatívan hat az üzleti eredményre, ha az alkalmazottak cseréje felgyorsul egy cégnél, főként, ha a több millió forint árán kiképzett tehetségek mennek el. Korábban a tehetséges munkavállalókkal a vállalatok ezért tanulmányi szerződést írattak alá, amelynek megszegése esetén ki kellett fizetniük a talentum gondozás teljes költségét. Ám ez sem működött, mert ha mégis levadászták a titánt, új cége átvállalta ezt a terhet.