Miután hosszú éveket húzott le a Fordnál, Judith Muhlberg tavalyelőtt a Boeing szolgálatába állt, azon belül is a marketing- és a PR-osztály vezetését vette át. Még szinte meg sem melegedett az új helyén, amikor egy csúcsvezetői értekezleten kiejtette a száján a “márka” szót. Egy, a cég felsővezetéséhez tartozó igazgató rögtön félbeszakította: “Tisztában van vele, hogy milyen ágazatba, és milyen társasághoz került? Mi nem fogyasztási cikkeket gyártunk, nekünk nincs márkánk.”
Nagy utat tett meg azóta a Boeing. A márka az egyik központi téma lett a repülőgépgyártó óriáscégen belül. Tavaly kidolgozták a vállalat történetének első márkastratégiáját – egy olyan átfogó stratégia részeként, amellyel a Boeing már a kereskedelmi repülőgépgyártáson túlra tekintve bővíti ki tevékenységét. Ma minden döntés a Boeing-márka érdekeit szem előtt tartva születik meg: a céglogótól kezdve egészen addig, hogy a cég főhadiszállását Seattle-ből Chicagóba telepítik át.
MÉRHETŐ VAGYON. A márkák és a márkamenedzsment erejébe vetett hit mára meszsze nem korlátozódik a hagyományos fogyasztási cikkeket gyártó cégekre, amelyek eredetileg alkalmazni kezdték ezt a “tudományt”. A vállalatok ma szinte valamennyi ágazatban akkora jelentőséget tulajdonítanak a márka előtérbe helyezésének, mint soha azelőtt. Hogy miért? Az egyik ok az, hogy a fogyasztók tengernyi termék közül választhatnak, legyen szó akár üdítőitalról, akár szoftverről. Az internetnek köszönhetően pedig az egész paletta egyetlen kattintással megjeleníthető a számítógép képernyőjén. Megbízható és kipróbált márkanevek nélkül a vásárláskor az embert egyszerűen megbénítaná a döntés nehézsége. Emellett egy globális gazdaságban a vállalatoknak az anyaországtól távoli piacokon is el kell érniük a fogyasztókat. Egy erős márka mintegy nagykövetként funkcionál, amikor a cégek új piacokra lépnek be, vagy új termékekkel állnak elő. Egyúttal a vállalati stratégiát is alakítja, hiszen segít meghatározni, mely kezdeményezések illeszkednek a márkakoncepcióba, illetve melyek nem.
Így aztán mindazok a társaságok, amelyek egykor szigorúan csak a megfogható javakra szorítkozva – vagyis kizárólag az üzemek, a készletek és a készpénz alapján – mérték önnön értéküket, újabban rájöttek, hogy egy ragyogó, a mindenkori minőség ígéretét rejtő márkanév éppen ugyanilyen kulcsfontosságú vagyon. Egy márkában megvan az erő, hogy a fogyasztókkal akár a magasabb árat is elfogadtassa, illetve a befektetők körében a részvényárfolyamot följebb tornássza. A márka növelheti a nyereséget, és könnyebben kivédhetővé teszi a ciklikus visszaeséseket – ily módon értéke máris mérhetővé válik.
MÉRLEGADATOK. Pontosan ez az, amit a Business Week tett, amikor összeállította első éves jelentését a világ legerősebb márkáiról. Megállapítandó, hogy mely társaságok menedzselik jól a márkáikat, és melyek rosszul, a magazin összefogott a vezető márkaügyi tanácsadók közé tartozó New York-i Interbrand Corporationnel, hogy megnevezze és dollárértékük alapján rangsorolja a világ száz legjobb márkáját. Az Omnicom Grouphoz tartozó Interbrand azt igyekezett felmérni, hogy az egyes márkák mekkora növekedést eredményeznek, milyen stabilnak ígérkezik ez a növekedés a jövőben, és mennyit érnek ma a későbbi várható eredmények. A listában sok márkanév megegyezik az illető vállalat nevével. De a megadott értékek kifejezetten csak a márkához tartoznak. Így például a Coca-Cola márka értékének kalkulálásakor csak a Coke nevet viselő termékeket vették számításba, a Sprite vagy a Fanta üdítőket nem.
A rangsorolás csak a globális márkákra terjed ki, vagyis azokra, amelyekből a teljes eladott volumennek legalább 20 százalékát a cég anyaországán vagy az annak otthont adó régión kívül értékesítik. Emiatt bizonyos ismert nevek hiányoznak – a Gatorade például -, mert azoknál az eladások túlnyomó része az Egyesült Államokra összpontosul. A hiteles számításhoz továbbá arra is szükség volt, hogy a márkákról megfelelő mennyiségű, nyilvánosan hozzáférhető adat álljon az Interbrand rendelkezésére. E kritérium miatt kiestek a magántulajdonban lévő cégek, köztük a Mars, de több olyan tőzsdén jegyzett vállalat is, amely nem szolgáltatott elegendő adatot.
A márkaérték “egzakt” kiszámítása több mint egy évtizede követelmény az Interbrand eredeti piacán, Nagy-Britanniában, ahol ennek az adatnak gyakran még a vállalati mérlegben is szerepelnie kell. Néhány szakember szerint az Egyesült Államokban és más országokban szintén elő kellene írni, hogy a társaságok informálják a befektetőket márkáik értékéről.
A lista jól tükrözi a múlt év fontos fejleményeit, s megmutatja, hogyan hatottak ezek a márkaértékekre. Az Interbrand 2000-es kimutatásában 74 márka szerepelt, ezeknek azóta kevesebb mint a fele javított értékén. A Coca-Cola továbbra is a világ legizmosabb márkája, de az ősrivális Pepsivel (44. hely) folytatott harc miatt az Interbrand számításai szerint egy év alatt 5 százalékot veszített az értékéből. A Microsoft a 2. helyen áll, igaz, ha nincs az antitrösztper és a globális technológiai lassulás – amely 7 százalékot csípett le márka-értékéből -, a lista legtetejére ugrott volna.
A dotcom őrület lecsengése sok áldozatot követelt. A Yahoo! és az Amazon.com (59., illetve 76. hely) még mindig óriási márkák, de mindkettejük értéke 31 százalékkal gyengült, mivel bizonytalanná vált, hogy a jövőben képesek lesznek-e nyereséget generálni. Vannak azért jó hírek is. A 88. helyre felkapaszkodott Starbucks nyert például a legtöbbet a maga 32 százalékos értéknövekedésével.
A Ford (8. hely) példáján látszik, milyen sokat és milyen gyorsan veszíthet értékéből egy rosszul menedzselt márka. A Ford Motornak köztudottan kegyetlen éve volt a tavalyi. Először kerekedett a Firestone-botrány, aztán több kínos termékminőségi probléma – a detroiti autógyárnak szinte semmi sem jött be. A befektetők persze megégették magukat: az első félévi nyereség 91 százalékkal zuhant az egy évvel korábbihoz képest. De mennyibe kerülnek vajon a fiaskók a Fordnak a reputációja szempontjából? Ha egy márkán folt esik, megcsappan az az ereje is, hogy vonzza a fogyasztókat, és magas árakat tudjon érvényesíteni – következésképp csökken az értéke. Az Interbrand számításai szerint a Ford-márka ma 30,1 milliárd dollárt ér – 6,3 milliárddal kevesebbet, mint egy évvel korábban.
ÚJ ÉVEZRED. E számok fényében érthető, miért érzik hirtelen úgy valamennyi ágazat szereplői, hogy a korábbinál még odaadóbban kell gondozniuk márkáikat. A márkamenedzsmenttel sokáig kizárólag azok a cégek foglalkoztak, amelyek csomagolt termékeket adtak el a fogyasztóknak, és szinte senki más. Egy márka felépítésébe beletartozott a reklámozás, a csomagolás megtervezése, olykor néhány promóciós akció, de a vállalat küldetése szempontjából e tevékenységnél sokkal fontosabbnak számítottak a komoly ügyek, például az adósságfinanszírozás, a raktárkészlet forgásának gyorsítása vagy a kapacitáskihasználás növelése.
Ez azonban még az előző évezred története. Az új millennium hajnalán a márkák kerültek a középpontba. Ez olyan nagy horderejű átalakulás, amelynek jelentőségét sokan a tömegmarketing második világháború utáni rohamos elterjedéséhez hasonlítják. A gyógyszergyárak számára ma már megengedett, hogy közvetlenül a fogyasztóknak reklámozzák termékeiket, s élve ezzel a lehetőséggel, dollár százmilliókat is költenek olyan teljesen új márkák megteremtésére, amilyen például a Viagra vagy a Claritin. A pénzügyi szolgáltatások terén szintén beindult a márkafejlesztés, részint az ágazat konszolidációja nyomán, részint pedig azért, mert az új jogszabályokkal ledőltek a korábban a bankokat és a brókercégeket elválasztó falak. A szakmai szolgáltató cégek – köztük a mára Accenture névre átkeresztelt Andersen Consulting – rájöttek, hogy sokmillió dolláros megbízások elnyeréséhez a bizalom és a közös küldetés érzete éppoly fontos, mint a szakmai kompetencia. Egyetemek, állami intézmények, szórakoztatóipari létesítmények, sőt magánszemélyek – Michael Jordan, Martha Stewart, Madonna – szintén mint márkák tűnnek föl: nevük a minőséget, az újítást vagy a megbízhatóságot ígéri.
Ezért van az, hogy fogyasztási cikkeket gyártó vállalatok – így például a P&G vagy a PepsiCo – vezetői közül sokan olyan társaságoknál folytatják pályafutásukat, amelyeknek semmi közük a mosószerekhez vagy a snackhez. Az egyik úttörő vállalat a General Motors (GM) volt még 1994-ben, amikor felkérte Ronald Zarellát, a Bausch & Lomb korábbi elnökét, hogy tanítson nála márkamenedzsmentet. A Citigroup pedig egy sor marketingszakembert csábított el a H. J. Heinztől, a Philip Morristól és más, fogyasztási javakat gyártó társaságoktól – az eredmény: a listán ma a Citibank a 13. legértékesebb márka.
EGYSÉGES ÜZENET. Miért van szükségük márkamenedzsmentre az olyan társaságoknak, amelyek döntően más vállalatoknak adják el termékeiket és szolgáltatásai-kat, nem pedig közvetlenül a fogyasztóknak? Ugyanazért, amiért a Coca-Colának vagy a P&G-nek: hogy biztosítsák vagy megvessék a lábukat a piac élvonalában. Jó példa erre az IBM (3. hely). A Louis V. Gerstner elnök vezényletével a kilencvenes években végrehajtott, figyelemre méltó átalakulásban a márkafejlesztés óriási szerepet játszott. Gerstner egyik első dolga az volt, hogy áthívja az American Expresstől egykori munkatársát, a márkaügyekre specializálódott marketingfenomén Abby Kohnstammot. Az IBM-nél akkortájt egymás ellen vetélkedtek a különböző termékcsoportok. Gerstner és Kohnstamm viszont újra érvényre juttatták a márkaérdek elsőbbségét. Az amerikai reklámszakma nagy megdöbbenésére Kohnstamm 1994-ben egyetlen ügynökségre, az Ogilvy & Mather Worldwide-ra bízta a Big Blue teljes promócióját. Célja az volt, hogy a szerteágazó tevékenységet folytató társaság az összes lehetséges piacán valamennyi termékével és szolgáltatásával egy egységes és következetes üzenetet sugározzon önmagáról az ügyefelek felé.
KÜLDETÉSTUDAT. Amint színre lépett, az Ogilvy olyan mindentudó partnerként jelenítette meg az IBM-et, amely szakavatott idegenvezetőként képes átkalauzolni az internetkorba azokat a vállalatokat, amelyek készek arra, hogy az új kihívásoknak megfelelően átalakuljanak. Amikor az internetmánia a tetőfokára hágott, az életszerű helyzeteket ábrázoló IBM-reklámok gúny tárgyává tették a webkultúra túlzásait. Amikor aztán a dotcom cégek összeomlottak, az IBM úgy léphetett föl, mint aki “az ész hangján beszél: nem a csillagos égről, hanem egy világos fejlődési irány végigjárásáról” – fogalmaz Maureen McGuire, az IBM integrált globális marketingért és kommunikációért felelős alelnöke. Mindezek után nem meglepő, hogy miközben az elmúlt egy év során a legtöbb technológiai márka értéke alaposan visszaesett, az IBM majdnem ugyanannyit ér, mint tavaly – 53 milliárd dollárt.
A technológiai társaságok számára az IBM modellé vált. Tanúsítja ezt a német SAP szoftvergyártó óriás, amelyé a 43. hely a listán. Tavalyelőtt a vállalat nagyszabású, de kusza reklámkampányba fogott, úgyhogy végül mind az alkalmazottak, mind az ügyfelek bizonytalanságban maradtak afelől, mit is jelent pontosan az SAP márkanév. A cég ekkor Martin Homlisht, a Sony marketingveteránját kérte fel a folytatás vezényletére. “Egyértelművé vált, hogy a technológiai marketing nem pusztán annyit jelent, hogy beszélünk a technológiáról. Világos üzenetre van szükség” – szögezi le Hasso Plattner, az SAP társ-vezérigazgatója.
Amikor Homlish elfoglalta a marketingigazgatói tisztséget az SAP-nál, alapkövetelményként azt szabta meg, hogy a társaság összes termékneve, logója, brosúrája és weblapja egységes legyen. Ahogy mondani szokta: “beszéljenek SAPánul”. Megkönnyítendő az átállást, egy az egyben átvette az IBM-féle sikersztori egyik elemét, és teljes egészében az Ogilvy & Matherre bízta a reklámozást. A marketingművelet eddig eredményesnek látszik: tavaly óta az SAP márkaértéke 3 százalékkal nőtt, márpedig a technológiai cégek márkái között a javulás manapság ritkaságszámba megy.
Egy erős márka nemcsak segít megértetni a fogyasztókkal és az ügyfelekkel a társaság lényegét, de a vállalaton belül is kialakít egyfajta küldetéstudatot. “Ha ők maguk nem képesek megfogalmazni a külvilág felé, hogy miről szól a márka, akkor ki képes rá?” – kérdi Shelly Lazarus, az Ogilvy & Mather elnöke, aki az IBM és az SAP mellett cégének ügyfelei közt tudhatja az American Expresst és a Fordot is; mindkettő a lista első húszas csoportjában szerepel.
Az alapvető stratégia meghatározása könnyebbé válhat, ha a menedzserek tiszta fogalmakat alkotnak maguknak a márkáról. Amikor a Boeingnél (63. hely) felmerült az ötlet, hogy a vállalat terjeszkedjen túl a tevékenysége magvát adó repülőgépgyártáson, a cég felsővezetői alaposan elgondolkodtak arról, mit is jelent egész pontosan a Boeing márkanév. S miután a vállalat puszta repülőgépgyártó helyett globális légi- és űripari technológiai társaságként definiálta magát, egyszerűbbé váltak a döntések a műholdas programokról és a repülőgépekkel kapcsolatos szolgáltatásokról.
FELFELÉ A PIACON. Hasonlóképpen, a márkastratégia iránti erős elkötelezettség játszott közre a Samsung Electronics (42. hely) azon döntésében, hogy többé ne a Wal-Mart Stores legyen termékeinek első számú forgalmazója. A Samsung, amelynek márkája tavaly óta 22 százalékkal erősödött, igyekszik felfelé mozogni az értékskálán. A Wal-Mart áruházlánc kiválasztása annak idején ésszerű lépés volt – akkor, amikor a dél-koreai elektronikai társaság arra törekedett, hogy olcsó tömegáruval árassza el a piacot. Ma már azonban a cég a több innovációt megjelenítő, magasabb értéket képviselő gyártmányokra akar építeni, olyanokra, mint például a hangutasításos mobiltelefon, amely egyúttal digitális zenelejátszóként és digitális személyi titkárgépként is funkcionál. Sok fogyasztó mostanában lát először ilyen termékeket, ezért egy olyan új márka előtt, mint a Samsung, hatalmasak a lehetőségek. Ám amíg a Samsung a tömegcikkek olcsó forgalmazójaként ismert Wal-Marton keresztül értékesítette a termékeit, márkaneve nem léphetett át a prémiumkategóriába.
A Samsungnak jó oka van arra, hogy márkaintegritásának megőrzésével és erősítésével törődjön. Az ezt elmulasztó vállalatok azt kockáztatják, hogy márkáik puszta tucatárukká süllyednek, amelyeket a fogyasztók kizárólag az ár alapján vásárolnak meg. A lecsúszás milliókkal ronthatja a márkaértéket és a piaci kapitalizációt, méghozzá olykor meglepően gyorsan. A Philip Morris például 1993-ban kényszerült megtapasztalni ezt, amikor egy utóbb Marlboro-péntek néven elhíresült napon jelentősen levitte fő cigarettamárkája árát.
NEM CSAK REKLÁM. A lépés gyakorlatilag annak elismerése volt, hogy az olcsóbb cigaretták szűkítik a Marlboro piaci részesedését. Emiatt a befektetők körében felütötte fejét a félelem, hogy a nagy márkák gyártói kezdik elveszíteni képességüket a magasabb árak érvényesítésére. A következmény: azonnal lezuhant szinte az összes fogyasztási javakat előállító cég árfolyama. Ezzel az epizóddal “fölemelkedett a sorompó a felelősségre vonhatóság előtt. A marketingigazgatók és a márkamenedzserek ekkor jöttek rá, hogy amit tesznek, annak közvetlen hatása van a részvényesi értékre. A marketingrészlegeknek tudomásul kellett venniük, hogy a márkamenedzserek a jövőben nagyobb mértékben lesznek felelősségre vonhatók” – emlékszik vissza Jan Lindemann, az Interbrand globális márkaértékelési igazgatója.
A leckét az összes cég közül talán a Starbucks hasznosította a legjobban. Húsz év leforgása alatt a seattle-i társaság 18-ról 4435-re növelte kávézóinak számát. Eközben legfeljebb 20 millió dollárt fordított hagyományos reklámozásra, míg a Starbucks márkánál hátrébb sorolt Pampers pelenkák (92. hely) reklámjaira a P&G csak tavaly másfélszer ennyit költött. A potenciális reklámpénzekből a Starbucks inkább az alkalmazottait javadalmazta. A cég az elsők között ajánlott fel részvényopciókat és egészségügyi szolgáltatásokat részmunkaidős alkalmazottainak. Tette ezt azért, mert a Starbucks márka számára döntő fontosságúak a fogyasztói tapasztalatok. Egy mogorva alkalmazott vagy egy koszos mosdó azon szerződés megszegésének minősülne, amelyet a Starbucks a vendégeivel kötött. “Ha fokozni akarjuk fogyasztóink bizalmát, először a saját embereink körében kell kialakítanunk a bizalmat. A márkának a kultúrával kell kezdődnie, és természetes módon kiterjednie a fogyasztókra” – húzza alá Howard Schultz, a Starbucks elnöke.
Alkalmazotti juttatásokat marketingeszközként használni? Végül is miért ne, ha a márkának erre van szüksége. Azonkívül a hagyományos reklámozás nem mindig jelent biztos sikert. Mint a dotcom-buborék kipukkanása rámutatott, a masszív reklámozás korántsem azonos a márkaépítéssel. A boom tetőpontján a kezdő cégek a befektetői dollárok tízmillióit költötték el, hogy az internetfelhasználókkal megismertessenek olyan neveket, mint az Outpost.com, az eToys vagy Pets.com. De a dotcom-reklámok nagy része nem informálta a fogyasztókat arról, mit takar az adott márka, sőt gyakran még arról sem, hogy a cég milyen termékeket vagy szolgáltatásokat kínál. Az akkori nevek közül mára sok eltűnt, a hozzájuk tartozó logókkal és emblémákkal egyetemben.
Y-GENERÁCIÓ. A márkaguruk jóslata szerint az elkövetkező évtizedekben csak erősödni fog a márkák iránti kereslet. A húszas éveik közepéhez közelítő fiatalok 72 milliós Y-generációja olyan társadalmi aktivitást mutat, amilyenre az 1960-as évek hippivilága óta nem volt példa. Marc Gobé márkaügyi tanácsadó és szakíró úgy véli, e korosztály tagjai valószínűleg jórészt aszerint alakítják majd vásárlási szokásaikat, hogy milyen értékeket asszociálnak a termékeket és szolgáltatások nyújtó vállalatokkal. Így a cégeknek a mainál sokkal nagyobb erőfeszítéseket kell tenniük annak érdekében, hogy a fogyasztók felé kommunikált értékek összhangban legyenek a márkák belső értékeivel. Ellenkező esetben lelepleződnek. “Egyes embereket ideig-óráig be lehet csapni, de csak addig, amíg nem szereznek rossz tapasztalatokat az adott márkával” – figyelmeztet David F. DAlessandro, a John Hancock Financial Services vezérigazgatója, számos márkákról szóló szakkönyv szerzője. Az ígéreteiket beváltó társaságok viszont arra számíthatnak, hogy fogyasztói táboruk jutalmul hűségesebb lesz, márkájuk értéke pedig folyamatosan nő. Mint egyre több cégvezető tudja, a márka nem egy elvont fogalom, hanem gondosan ápolandó vagyon.
