Krízis idején érdemes csak igazán megtervezni az üzleti kibontakozás lépéseit! Erre szolgáltatott példát tavaly októberben – vagyis a pénzügyi válság kezdeteként számon tartott hónapban – az informatikai piac egyik szereplője, Vinnai Balázs, a banki informatikára specializálódott IND Group alapító-ügyvezetője, aki a következő évi innovációkról tartott prezentációt az FHB Bankban.
„Mindig októberben látogatjuk végig az ügyfeleinket, hogy megbeszéljük velük a következő évet. E találkozó végén megállapítottuk az FHB-sekkel, hogy egy külső szemlélő számára komikus figurák lettünk volna. Ám abban is egyetértettünk, hogy helyesen viselkedtünk, a válság idején fel kell készülni a fellendülésre” – kommentálja a történetet Vinnai.
Útkeresés
A banki ügyfelekkel rendelkező IND igencsak ki volt téve a recesszió hatásainak. A tavalyi év utolsó hónapjaiban csak azt tudták, hogy gyorsan kell reagálniuk. Figyelték a cash-flow-t, és különböző verziókat készítettek a költségcsökkentésre. Visszavágtak több büdzsét – például a kiállításokat, a marketinget, a képzést –, és elbocsátásokra is kényszerültek: a 180 fős társaságtól 16 embert küldtek el. Ugyanakkor már gondolkoztak azon is, mivel alapozhatnák meg a jövőt.
Arra jutottak, hogy mivel a bankok deklaráltan a tranzakciós költségek csökkentésére összpontosítanak, nekik is ezt kell a korábbinál jobban kiszolgálni. Ez azt jelentette, hogy a front office megoldásaikon belül a fiók helyett áthelyezték a hangsúlyt az elektronikus csatornákra (az internet- és mobilbankra).
A tízéves cég már átélte a dotkom válságot, amelyből jól jött ki: akkor vásárolták fel korábbi partnercégüket, a német Brokat AG e-banking üzletágát. Most is kutatták, hol nyit lehetőséget számukra a krízis, miből tudnak előnyt kovácsolni. Technológiai szempontból két választ találtak: az egyik a már említett elektronikus bankolás, a másik pedig az volt, hogy a hálózati bankok a működés egységesítésével igyekeztek csökkenteni a költséget és a kockázatot – tehát az IND is ezt igyekezett kiszolgálni.
A piac kiszámíthatatlanabb
A Közép- és Kelet-Európában, valamint a Közel-Keleten aktív társaság az említett megoldásoknak köszönhetően növelte ügyfelei számát, s az idén eddig már nagyobb bevételre tett szert, mint a tavalyi év hasonló időszakában. „A piac kiszámíthatatlanabb, mint máskor, ezért nem biztos, hogy ez az egész évben így lesz” – jegyzi meg Vinnai Balázs, de a terveikben azért azzal számolnak, hogy a tavalyi 2,5 milliárd forintos árbevételt az idén 2,7 milliárdra tornázzák fel, s a nyereségük is jobb lesz.
Sőt, ha jókor jól tudnak lépni, akkor akár lényegesen nagyobb forgalmat is elérhetnek.
Illusztráció: Dániel András
Válság márpedig lesz
A környezetbarát kiserőműveket fejlesztő és üzemeltető
Greenergy cégcsoportnál egyenesen beépítik a stratégiába, hogy válság előbb-utóbb biztosan lesz. „Ebben az iparágban hosszú távra tervezünk, 12–15 éves szolgáltatási és banki finanszírozási szerződéseket kötünk, s ennyi idő alatt 2-3 válság is beköszönt” – magyarázza Kassai Ákos pénzügyi igazgató.
Szerinte minden vállalatnak át kell gondolnia, hogy a makrogazdasági változások milyen hatással lehetnek rá, s erre fel kell készülni. A Greenergy esetén a devizaárfolyam és a kamatlábak változása a két fő kockázati tényező. Ezért a hitel-tőke arányt a biztonság és a megtérülés között egyensúlyozzák ki. A hiteleket két-három évvel a lejárat előtt igyekeznek megújítani, így nem kerülnek refinanszírozási kényszerbe: ha az adott esztendőben nem sikerül a megújítás, akkor majd a következőben.
A feltörekvő vállalat fogalma
ÚJ KATEGÓRIA. A szaknyelvben megjelent a „feltörekvő vállalat” kifejezés, de egységes definíciója egyelőre nincs.
FIGYELŐS KRITÉRIUMOK. Lapunk négy fő kritériumot állapított meg a feltörekvő vállalat meghatározására. 1. Egy efféle cég fő paraméterei a kkv-törvény szerinti határok közé esnek: 50–249 főt foglalkoztat; nettó árbevétele 10–50 millió euró (2,5–12,7 milliárd forint); mérlegfőösszege 10–40 millió euró (2,5–10,9 milliárd forint). 2. A vállalat egyik eredménymutatója sem negatív. 3. Árbevétel-arányos EBITDA-mutatója (kamatok, adó és értékcsökkenési leírás előtti eredménye) minimum 2 százalékos. 4. Árbevétele növekszik.
FELTÖREKVŐ 200. A fenti kritériumok alapján szerkesztőségünk összeállította a feltörekvő vállalatok toplistáját, amelyet az októberben megjelenő Figyelő TOP 200 kiadványunkban ismertetünk.
A cég nem viszi túlzásba a külföldi devizában való hitelfelvételt. „A különböző devizákban érkező bevétel arányában érdemes eladósodni. Például, ha a forgalom 30-30 százalékban euróban, illetve dollárban keletkezik, a fennmaradó rész pedig forintban, akkor a kölcsönfelvételnél is ezt az arányt kell tartani” – mond példát Kassai Ákos. A devizamix az ellen a kockázat ellen is véd, amely a kamatlábak változásában rejlik: a forint válság előtti 8 százalékos referenciakamata felment 11,5 százalékra, az euróé viszont négyről egy százalék alá csökkent. Deviza forward ügyleteket is kötnek 6–18 hónapra előre, vagyis lényegében rögzítik maguk számára az árfolyamokat. Ugyanezt swapügyletek formájában megteszik a kamatlábakkal is.
5 tipp a készpénzáramlás javítására
1. Fizetési határidők módosítása
Igyekezzünk rövidíteni a vevőink fizetési határidején, mi pedig próbáljunk hosszabb határidővel fizetni, mint amennyivel mi kapunk pénzt a vevőinktől.
2. Bérleti díjak csökkentése
Mivel a bérbeadó nehezen vagy egyáltalán nem találna új kuncsaftot, érdeke, hogy engedjen a díjból.
3. Készletek csökkentése
Csak annyi alapanyagot vásároljunk, amennyi kell, és annyi terméket gyártsunk le, amennyit záros határidőn belül el tudunk adni.
4. A termékekre jutó haszon kiszámítása
Hagyjuk el azokat a termékeket, amelyeken kicsi a profit, vagy éppen veszteséget okoznak, s a nyereségesekre koncentráljunk.
5. Beruházások átgondolása
Válság idején inkább azokat az invesztíciókat valósítsuk meg, amelyek a működés fenntartásához szükségesek; a hosszú távú beruházásokat érdemesebb elhalasztani, vagy megvárni, amíg kiszámíthatóbbá válik a gazdasági környezet.
Muszáj volt átütemezni
Minden elővigyázatosság ellenére ők is rákényszerültek
válságintézkedésekre. Átütemezték azokat a lépéseket, amelyek csak egy évnél később termelnek bevételt (például a zöldmezős beruházásokat). Ehelyett a meglévő projektek hatékonyságát javították, és az embereket is erre csoportosították át a fejlesztésekről. Csökkentették a fix költségeiket, ám ez sajnos létszámleépítéshez is vezetett: a 60 fős cég 10 embertől vált meg, elsősorban fejlesztési területen.
Minden munkatársról egyedileg hoztak döntést, de jellemzően azokat tudták megtartani, akiknek a tudása és tapasztalata több területen is jól hasznosítható. „Nem szívesen, de küldtünk el jó embereket is” – ismeri el a pénzügyi igazgató.
Megerősödve
Ennek ellenére szerinte a válság jó alkalom arra, hogy átgondolják, melyek azok a folyamatok, eszközök, kik azok a munkatársak, amelyekre/akikre feltétlenül szükség van. Az a cég pedig, amelyik felkészült a krízisre, megerősödve kerülhet ki belőle. Úgy érzik, ez nekik is sikerült. Hatékonyságnövelés és akvizíciók révén az elmúlt időszakban is folytatták a növekedést.
Ehhez szerencsésen hozzájárult, hogy tőkeerős befektetőik vannak (többségi tulajdonosuk a Global Environment Fund kockázatitőke-társaság), s hogy a válságban is stabilan működő projektek jelentős szabad pénzeszközöket biztosítottak. Az akvizíció előnye, hogy azonnali jövedelemtermelésre képes, ellentétben a zöldmezős beruházásokkal. A Greenergy tulajdonában lévő kiserőművi kapacitás a 2008-as 35 megawattról 2009 végére 60-65 megawattra nő, a cégcsoport a tavalyi, hétmilliárd forintos árbevételt az idén várhatóan 12 milliárdra, az üzemi eredményt 1,3 milliárdról 3 milliárd fölé növeli.
7 lépés a jövő megalapozásához
1. Forgatókönyv-készítés
Legalább háromféle (optimista, pesszimista és semleges) szcenárióval készüljünk fel a körülmények változására.
2. Vevői igények felmérése
Gondoljuk át, hogyan változtak az ügyfeleink igényei a válságban, és ennek megfelelően változtassunk mi is. Ha gyorsabban lépünk a versenytársainknál, elhódíthatunk tőlük vevőket.
3. Beruházás helyett akvizíció
Koncentráljunk az alaptevékenységre, és kerüljük az olyan fejlesztéseket, amelyek nem termelnek azonnal készpénzt. A pénzszűkében versenyelőny a készpénz. Ezért ha van tőkénk, az azonnali folyamatos bevételt biztosító akvizíciókat preferáljuk a zöldmezős beruházásokkal szemben.
4. Rizikócsökkentés
Kössünk fedezeti ügyleteket az árfolyamkockázat és kamat swap ügyleteket a kamatkockázat kivédésére. Efféle lépésekbe azonban csak akkor kezdjünk bele, ha van saját szakértőnk, mert a bank munkatársa nem a mi érdekeinket képviseli.
5. Átláthatóbb működés
Ha a bankok végre kinyitják a hitelcsapokat, akkor is nagyon óvatosak lesznek, és két cég közül az átláthatóbbat finanszírozzák majd.
6. Források felkutatása
Keressünk minél olcsóbb, könnyebben megszerezhető forrásokat a fejlesztésekhez. Az uniós támogatások ebben kiemelt szerepet kaphatnak, még akkor is, ha lassú a pályázatok elbírálása.
7. Kulcsemberek megtartása
Ha elkerülhetetlen az elbocsátás, akkor is igyekezzünk megtartani a kulcsembereinket. A későbbi növekedés csak jó szakemberekkel valósítható meg, márpedig ők a fellendülés idején kapósak lesznek.
Pénz híján
A kis- és középvállalatok túlnyomó többsége
költségcsökkentéssel reagált a válságra. Ez szükséges, de nem elégséges lépés. Emellett fontos az egészséges készpénzáramlás biztosítása (erre vonatkozó tippjeinket lásd külön). A feltörekvő vállalatoknak ilyenkor kell megalapozniuk a növekedést is, ennek pedig része a finanszírozás lehetőségének megteremtése. Kovács Domonkos, a Deloitte vállalatértékelés és pénzügyi modellezés üzletágának vezetője azt javasolja, hogy a szükséges fejlesztésekhez keressük meg a legolcsóbb forrást, s ebben kiemelt szerepet kaphatnak az uniós támogatások.
Rá kell szánni az időt a pályázatok böngészésére, hogy kiválaszthassuk azt, amelyik a legkedvezőbb feltételeket nyújtja, legyen az hitel vagy más, például kockázati tőke, ha végre beindul a Jeremie program (Marakodás a pénzcsapnál – Figyelő, 2009/21. szám). Az elbírálás sokszor felpanaszolt lassúsága ellenére érdemes indulni az uniós pályázatokon, mert azok olcsóbbak és könnyebben megszerezhetők, mint a banki források, különösen, hogy az utóbbiak szinte teljesen befagytak.
Vinnai Balázs. Az IND Group ügyvezetője rámozdul a változó igényekre. Fotó: Kalló Iván
Ha a bankok végre kinyitják a hitelcsapokat, a korábbiaknál jóval magasabbra tehetik a lécet. Részletesebb pénzügyi kimutatásokat, megalapozottabb stratégiát, minden eshetőségre felkészülő forgatókönyveket akarnak majd látni.
A banknak muszáj hiteleznie
„Ha egy cégnek a legpesszimistább verzióra is van elképzelése, és azt a számok nyelvén meg is tudja fogalmazni, akkor a banknak elemi érdeke, hogy adjon hitelt” – állítja Bodor Kornél, a Deloitte Kft. partnere. „Néhány hónapra be lehet fagyasztani a hitelezést, de a végtelenségig nem, hiszen a banknak is élni kell valamiből” – vélekedik, hozzátéve, hogy már látja a mozgolódást a pénzpiacon. Ám a hitelválság előtti boldog békeidők nem térnek vissza, nem lesz bőség. Így a bankok két cég közül az átláthatóbbat finanszírozzák majd.
Felvetődhet a kérdés, hogy egy olyan országban, ahol sokan kifizetőbbnek tartják a szürke vagy fekete működést, megéri-e átláthatóvá válni. Bodor Kornél szerint azt kell eldönteni, hogy a vállalkozás növekedni vagy vegetálni akar-e. Növekedés nincs forrásbevonás nélkül, s az, aki pénzt ad, legyen bank vagy tőkebefektető, tudni akarja, mire számíthat.
Hatások és reakciók
Persze nem csak azért kell készülnünk a különböző forgatókönyvekkel, hogy kapjunk hitelt, ezekre saját magunknak is szükségünk van a cég biztonságos működése érdekében. Megírásukhoz tisztában kell lennünk azzal, milyen hatással vannak a működésre a vevők, a szállítók, a finanszírozás, az árfolyam, a készletek, s ezek változására hogyan tudunk reagálni.
A szcenáriók felvázolása azonban még nem egyenlő a hosszú távú gondolkodással. Utóbbihoz tisztában kell lennünk azzal, miként változik a piac az elkövetkező években, ennek fényében milyen termékfejlesztés szükséges, hogyan szerezhetünk új vevőket, s a kiszolgálásuk érdekében miként kell alakítanunk a beszállítói kört.
