Mi történik, ha hirtelen megüresedik egy alsó szintű vagy középvezetői pozíció cégünknél? Nehéz a helyzetünk, ha csak a vezető távozásakor kezdünk lázasan gondolkozni, ki is lehetne a megfelelő utód. Ha viszont előre terveztünk, és megfelelő kiválasztási és fejlesztési program révén rendelkezésünkre áll egy bármikor bevethető, tehetséges fiatal gárda, akkor zökkenőmentes az utódlás megoldása: csupán ki kell választanunk a „pool”-ból a leginkább m

Supermant keres a vállalkozó, aztán a görcsös akarástól elhomályosodott látással kiválasztja azt a Mekk mester-klónt, aki még a „konfekcióiparban” sem lenne jó. Mi kell ahhoz, hogy ne így legyen?

Szupervízió, coaching, vezetői tanácsadás – ember legyen a talpán, aki eligazodik a vezetésfejlesztés különböző technikái, módszerei között. Jelen cikkünkben a szupervíziót magyarázzuk meg.

A shadow coaching vagy magyarul árnyék-coacholás a coaching egy meglehetősen furcsa, de nagyon hatásos változata. A coach lehetőleg egy héten keresztül a munkavégzés egészében együtt van a vezetővel.

Ha visszagondolunk arra, ki volt jó vezetőnk, valószínűleg olyan személy jut eszünkbe, aki nemcsak jó szakember volt, de jól tudott emberekkel bánni. Ennek alapfeltétele az önismeret. Ha gyakran nem értem, hogy X vagy Y miért úgy viselkedik, ahogy, akkor nem kizárt, hogy érdemes kicsit saját magamra ránézni.

Van, hogy egy konfliktus annyira elfajul, hogy a benne érintettek már nem is beszélnek egymással. Ez munkahelyen nagyon jelentős eredmény-csökkenéshez vezethet. Ha fontos, hogy mindkét fél maradjon a szervezetben, és tudjanak együttműködni, akkor érdemes mediátort hívni. Nagyon gyors eredménnyel kecsegtet, ám van egy feltétele.

Az online kitölthető CAS kérdőív a tudatos változás három átfogó szakaszát méri. A szakaszok kilenc egymással is összefüggő tényezőt vagy beavatkozási pontot kapcsolnak össze. Ezeknek az ismerete, megértése és tudatos alkalmazása növeli a stratégiai változás sikeres kezelésének az esélyét.

Sok szervezetben olyan helyzet van, hogy egy egész csoport vezetőt célszerű coacholni. Ilyenkor érdemes meggondolni a csoport-coaching lehetőségét.

Carl Gustav Jung személyiségelmélete a legelterjedtebben használt eszköz az önismeret, az együttműködési készségek és a vezetői kompetenciák fejlesztésében. Ha ismerjük saját személyiségtípusunkat, könnyebben megértjük, miért mászunk falra egyes emberektől, és miért tudjuk könnyen megérteni másokat. Persze azt is, hogy tőlünk kik másznak falra.

Az executive – vezetői – coaching, azaz a személyes vezetésfejlesztés azt a növekvő igényt elégíti ki, hogy a tanulás hatékony, személyre szabott folyamat legyen, és ne szükséges vagy szükségtelen sémák befogadása. Drága eljárás, akkor éri meg, ha valóban fontos, hogy az adott vezető jól működjön a pozíciójában.

Az elismerő feltárás vagy angol nevén Appreciative Inquiry nagyon alkalmas arra, hogy a szervezetben megismerjük, hogy mit akarnak az emberek megváltoztatni, vagy éppen ellenkezőleg, mindenáron megőrizni. Ráadásul közben az emberek egymásra hangolódnak, és ennek következtében a korábbiaknál barátságosabban működnek együtt nemcsak a szervezet fejlesztésében, hanem a mindennapi munkában is.

Ha jó esély van arra, hogy megvalósul valami, amit Ön egyedül dönt el, akkor tegye, közölje az érintettekkel, és ne sokat meditáljon. Ha viszont jelentős a veszélye annak, hogy így nem lesz belőle semmi, akkor be kell vonnia másokat. De ez már művészet. Vagy legalábbis hozzáértést kíván. Méghozzá nem ugyanazt, mint a jó egyéni döntéshozatal.

A jövő tanévtől megszűnik szombaton a tanítás a francia általános iskolákban - jelentette be pénteken a francia oktatási minisztérium.

A mai, modern vállalatirányítási megközelítések már a megfelelő fontosságot tulajdonítják az olyan vezetésfejlesztési eszközöknek, módszereknek, mint a coaching. Észrevették, hogy vállalat életében kulcsszerepet játszó vezetők megfelelő szakmai támogatása komoly erőt képvisel, mely nagy hatással van az adott vállalat üzleti eredményeire is.

Valószínűleg a 21. század első évtizedének kulcsszavai a coach típusú vezető. Ez rossz hír lehet azok számára, akik szeretnék, ha az emberek kezelése nem lenne sokkal bonyolultabb, mint a gépeké. Ám a minőségi ügyfél-kiszolgálás megkívánja a minőségi munkatárs-kezelést is. A jó hír az, hogy a coaching készségek fejlesztése tanulható.

Ma már általánosan elfogadott a vállalatvezetés tudományában, hogy az emberi erőforrást, a „kollégákat” folyamatosan fejleszteni, képezni kell. Ennek költségkímélőbb megoldása lehet belső tréner, tanácsadó foglalkoztatása.

Vezetőnél fontos, hogy kellő autoritással lépjen fel, és ugyanilyen fontos, hogy ezt megfelelő felelősséggel tegye. Sem azt nem szeretnénk, ha a beosztottai rettegnének tőle, sem pedig azt, ha ő dolgozna pozíciójában rettegve. Ha magas mind az autoritása, mind a felelőssége, akkor lelkes követőkre talál és nagyon nagy eredményeket képes elérni velük. Az ehhez szükséges összetevőket méri az ARP© (Authority-Responsibility-Power) kérdőív.

Sok vezetőben egy-egy nehezebb döntési szituációban megfogalmazódik az igény arra, hogy valaki konkrét tanácsot adjon neki: hogy is kellene a helyzetet kezelni. Ilyenkor a legjobb, ha a tanácsadó, a sokféle szervezetben szerzett tapasztalatai megosztásával és tanácsaival gyorsítja fel a folyamatot.

A változás felismerése és alkalmazkodás hozzá a mai szervezetek legfontosabb túlélő képessége, ugyanakkor sokak számára rémálom. Akik abban bíznak, hogy a régi szép stabil idők visszajönnek, azok jobb, ha most nyugdíjba mennek.

Trénereket akkor érdemes kiképeztetnünk, ha növekvő vagy elég nagy a cégünk ahhoz, hogy ismétlődően legyen képzés. A tréning nem tanítás, ahol ismeret-átadás zajlik, fejből fejbe. Nem is betanítás, ahol az egyes folyamatokat mondjuk el és gyakoroltatjuk be az új emberrel.

Nagyon kevés olyan dolog van környezetünkben, amivel életünk legelső napjaitól a legutolsókig annyiszor találkoznánk, mint a tárgyalás, hiszen folyamatosan ennek segítségével próbáljuk érdekeink érvényesítését az első falat tápláléktól az utolsó kívánságig bezárólag, miközben konfliktusainkat is ennek segítségével rendezzük, ha tudjuk.

Kell-e építeni a munkahelyi csapatokat, vagy épülnek azok maguktól is? Egyáltalán: valóban szolgál valami konkrét haszonnal kecsegtető folyamatot a csapatépítés, vagy az egészet csak túlbuzgó trénerek találták ki, akik jobb dolguk híján rábeszélik a döntéshozókat egy olyan tréningre, melyre az ég egy adta világon semmi szükségük sincs.

A gondolkodással az egyik nehézség a zavar – egyszerre túl sokat akarunk magunktól. Érzelmek, információ, logika, remény és kreativitás egyszerre nehezedik ránk. Ez olyan, mintha egyszerre túl sok labdával akarnánk zsonglőrködni.

Képzeljük el, hogy a potenciális munkatársak meghallgatása mellett/helyett, bepillantást nyerhetünk – még a munkaszerződés aláírása előtt – abba, hogy a jelölt a mindennapi munka során hogyan viselkedik, kommunikál, egyáltalán hogyan „működik”. Mennyi minden kiderülne előre! Milyen sok felesleges energiát, harcot spórolhatnánk meg ezzel!