Ha az ügyfél besétál bankja vagy biztosítója bármelyik fiókjába, ott az ügyintéző ránéz a számítógépre, és máris tudja, milyen terméket érdemes neki ajánlania, amit a legnagyobb valószínűséggel fog elfogadni. Így nézne ki az ideális végállapot a pénzintézetek ügyfélkapcsolati menedzsmentjében (Customer Relationship Management – CRM). A módszer alapgondolata: az új ügyfelek vadászatánál sokkal egyszerűbb és olcsóbb, ha a vállalat már meglevő vevőit tartja meg, s nekik értékesít újabb termékeket. Ennek feltétele, hogy a kuncsaftról, eddigi vásárlásairól, esetlegesen rendelkezésre álló demográfiai és egyéb adatairól az információkat egységes rendszer tárolja. Így nem fordulhat elő, hogy például a feleségnek is megpróbálnak eladni egy lakásbiztosítást, ha előzőleg a férj már kötött olyat. 
Bankfiókban. Egységesítési törekvések.
A Generali-Providencia Biztosító Rt. például úgy számol, hogy amennyiben 1 századdal sikerül megnövelni a szerződéssűrűséget (az egy ügyfélre jutó szerződések átlagos számát), az több száz milliós nagyságrendű bevételtöbbletet hoz a cég számára. A meglévő ügyfeleknek a biztosító eladhat egy újabb terméket (ez a cross-selling vagy keresztértékesítés), illetve bővítheti, átdolgozhatja a futó szerződést (up-selling). Ezeket az embereket könnyebb elérni: amúgy is kapcsolatban állnak velük a tanácsadók, a cég pedig számos információval rendelkezik róluk. „Jobban kötődik az ügyfél a biztosítóhoz, ha több szerződése van” – tesz hozzá egy további szempontot Csikós Dániel ügyfélkapcsolati vezető.
ÖSSZEVISSZASÁG. A társaság másfél éve kezdte el kialakítani az egységes CRM rendszert, amely egyebek mellett a keresztértékesítési és szerződésbővítési kampányok tudatos, koordinált és értékelhető kivitelezését is segíti. A meglévő ügyfeleket megcélzó programokat természetesen korábban is indított a cég. Régebben azonban komoly gondnak bizonyult az áttekinthetetlenség: egy hónapban esetleg fél tucatnál is többször bombázták új kampányokkal az értékesítőket, akik emiatt nehezen tudták tervezni havi tevékenységüket. Egy ügyfél egy hónapban négy különböző levelet is kaphatott a társaságtól. Mivel sokszor nem megfelelően tisztított adatokból indultak ki, előfordult, hogy valakit ugyanazzal az ajánlattal is többször megkerestek. Mindezek miatt nehéz volt értékelni a kampányok sikerességét.
A biztosító a kampányok koordinálására kampányközpontot és CRM fejlesztési központot hozott létre. Definiálták és célokhoz kapcsolták a kampányok folyamatát. Ha egy új ügyfelet illesztenek be a rendszerbe (amikor az először szerződést köt a társasággal), igyekeznek minél több információt megszerezni róla. Bizonyos demográfiai adatok rendelkezésre állnak, mint például az illető lakhelye, kora. A vagyoni helyzetre egyenesen nem kérdez rá az üzletkötő, de esetleg a rendelkezésre álló vagyontárgyakat vagy az igénybe vett pénzügyi szolgáltatásokat felmérve megpróbálhatja megbecsülni a család jövedelmi helyzetét. Ebből lehet ugyanis valószínűsíteni, hogy az illető később mekkora összeget költ majd el a cégnél, s a kiszolgálás jellegét is meghatározza. Az ügyfélérték kiszámításához megpróbálják felbecsülni: a most vásárolt termék mekkora profitot termel a cégnek, illetve milyen valószínűséggel lehet a vevőnek egy másik biztosítást eladni, s mikor kell a lemorzsolódásával kalkulálni. A cégnél arra is számításokat végeztek, milyen az egyes termékek keresztértékesítési vagy szerződésbővítési képessége: míg egy balesetbiztosítás vásárlója nagy valószínűséggel fog újabb szolgáltatást igényelni, egy lakásbiztosításnál ez az arány jóval kisebb.
FELADATLISTA. Mindez a cikk elején vázolt – vélhetően az év végére megvalósuló – kiszolgálási rendszerben megjelenik az ügyfélszolgálatos képernyőjén, aki azt is látja, melyik az a termék, amelyiket az arra járó ügyfél statisztikai adataiból következően legnagyobb valószínűséggel megvenne. Az ügyfélpotenciál ismeretben határozzák meg azt is, mely kampányokkal kell a tanácsadóknak megcélozni a vevőket. Az adattárházra épülő rendszerből minden üzletkötő havonta egységes listát kap a futó kampányokról, s hogy a kuncsaftok közül kiket kell felkeresnie. A kampányok hatékonyságát havonta mérik és kiértékelik. „Ehhez azonban a kampánykezelési kultúrának is ki kellett alakulnia a cégnél” – jegyzi meg Csikós Dániel.
Vevő és vevő megkülönböztetése az ügyfélérték alapján talán bántóan hangzik. „A profit közel 90 százalékát az ügyfelek 20 százaléka hozza a cégeknek” – mutat rá Varga Sára, az informatikai megoldásokat nyújtó SAS Institute Kft. adatbányászati konzulense. Logikus tehát, hogy a cégek nagyobb figyelmet szentelnek azon vevőknek, akiktől a hozam nagy része származik, illetve azoknak is, akiktől később nagyobb potenciál várható. 
A Magyar Külkereskedelmi Bank Rt. a lakossági ügyfelek felé akart nyitni, mikor elindította CRM projektjét. A végcél itt is az az állapot, amikor az ügyintéző tudja, mit érdemes kínálnia a fiókba betérő ügyfélnek. A technikai hátteret az adattárház és a ráépülő analitikus CRM adatpiac jelenti. Mindez segít az ügyfelek értékének meghatározásában, a szegmentálásban, és a keresztértékesítések tervezésében. Az ügyfelek viselkedéséről, portfóliójáról rendelkezésre álló információk alapján tesztelhetők az olyan kérdésekre adott válaszok, mint hogy „Mi jellemzi azt a folyószámla-tulajdonost, aki a legnagyobb eséllyel fog folyószámlahitelt igénybe venni?” Az egyes hipotézisek ellenőrzésével meg lehet találni azon csoport demográfiai, viselkedési jellemzőit, amelyet érdemes ilyen ajánlattal megkeresni, mert az átlagnál nagyobb arányban fogja elfogadni. „Egy találomra kiválasztott kontrollcsoporttal összehasonlítva mérjük a kampány hatását az értékesítésre” – mondja Ujvári Erika CRM üzletágvezető.
A CRM nyújtotta célcsoport-meghatározást a Netbankár szolgáltatás tesztelésénél is kihasználták. Olyan, már szerződéssel rendelkező ügyfeleket kerestek, akik nagy valószínűséggel igénybe vennének internetes szolgáltatást is. A célcsoport jó kiválasztásának köszönhetően a telefonon felhívott ügyfelek egyharmada ráharapott az ajánlatra, pedig az internetes szerződés megkötéséhez be kellett menniük a bankfiókba.
