Új stratégiát hirdetett az 1990-es évek elején a Mobil North America marketing és finomító divíziója (NAM&R), amelynek egyik pilléreként tökéletes vásárlási élményt kívántak nyújtani a hozzájuk betérőknek.#<# Emellett előírták a pénzügyi megtérülés kívánatos mértékét; azt, hogy a vevőkkel és a kiskereskedőkkel kölcsönösen előnyös kapcsolatokat akarnak kialakítani; hogy fejleszteni kívánják a kritikus belső folyamatokat, vagyis alacsony költségekre, hiba nélküli működésre, időben történő szállításra törekednek; továbbá "jó vállalati polgárrá" (good corporate citizen) akarnak válni, tehát csökkenteni szeretnék a környezeti ártalmakat, az üzemi baleseteket, a megbetegedéseket és javítani akarják a munkatársak morálját.
BELSŐ ELLENŐRÖK. A stratégia megvalósításához az úgynevezett kiegyensúlyozott mutatószámrendszert (Balanced Scorecard – BSC) hívták segítségül, vagyis a stratégiai célok megvalósításához szükséges folyamatokhoz, tevékenységekhez mutatószámokat kapcsoltak a szervezet minden szintjén. Annak érdekében, hogy a munkatársak tevékenységét összehangolják a stratégiával, nagy gondot fordítottak a kommunikációra. Nemcsak egyszerű és közérthető brosúrákon ismertették tehát a BSC bevezetését, hanem a vezetők el is látogattak valamennyi telephelyre, így a teherautó-sofőrökhöz is. Utóbbiak kezdetben nemigen értették, mivel járulhatnak hozzá a sikerhez: ők szállítanak, és kész. De a vezetők elmondták, hogy a biztonságos és balesetmentes vezetéssel hozzájárulnak az alacsonyabb költségekhez, a megbízhatósághoz, a pontossághoz is. Ecsetelték azt is, milyennek szeretnék látni a töltőállomásokat, hogy azok valóban tökéletes vásárlási élményt nyújtsanak. Végül közölték, ha elérik a célokat, akkor mindenki 250 dollár prémiumot kap, és részt vehet egy nagyszerű vermonti hétvégén. A sofőrök nem hitték, hogy ők tényleg ugyanazt a jutalmat fogják kapni, mint mások, például a marketingesek, de sikerült őket meggyőzni arról, hogy valóban így lesz. Maguk a vezetők is meglepődtek az eredménytől, a sofőrök ugyanis nemcsak azt tették meg, amit vártak tőlük, de maguktól egyfajta vállalati belső ellenőrré váltak. Sorra érkeztek tőlük a telefonhívások, hogy melyik töltőállomáson törött a fényreklám, koszosak a mellékhelyiségek, udvariatlanok a vevőkkel. A NAM&R a BSC bevezetésében más területeken is hasonló gondossággal járt el és 1995-től az iparág legjövedelmezőbb vállalatává vált.
ROSSZ MEGVALÓSÍTÁS. A történet Robert S. Kaplan és David P. Norton A stratégia-központú szervezet című könyvében olvasható. A BSC két atyja kétszáz vállalatnál tanulmányozta módszerének gyakorlati alkalmazását. Hivatkoznak a Fortune amerikai gazdasági magazin egy írására, amely szerint az esetek mintegy 70 százalékában a kudarc oka nem a rossz stratégia, hanem a megvalósítás. A szerzők maguk is megjegyzik, hogy e megállapítás megdöbbentő, s ebben egyet is lehet érteni velük. Igaz, a felületes szemlélő valóban azt hiheti, hogy a stratégia kialakítása nem is olyan nehéz. Térjünk csak vissza a Mobilhoz: ezeket a célokat bármelyik kereskedelmi vállalat maga elé tűzheti. Miként tűzi is; például az ugyancsak a könyvben szereplő Store 24 áruházlánc is vásárlási élményt kíván nyújtani. Persze, amennyiben a “hogyan nyújtsunk vásárlási élményt” kérdés megválaszolását már nem a stratégia részének, hanem megvalósításának tekintjük, akkor a megvalósítás nyilván nehezebb, mint a stratégiaalkotás. Annyi biztos, hogy az ördög ebben az esetben is a részletekben lakozik, s ezeket a részleteket egy több százfős nagyvállalatnál már aligha lehet a legfelső szinten kidolgozni. A BSC ráébreszti a vezetőket arra, hogy a tudás alapú társadalomban már nem náluk van a bölcsek köve, hanem mindenkinél van belőle egy kis rész, vagyis a hierarchia legalján állóknál is.
A BSC kidolgozásával a szerzők azt kívánták szolgálni, hogy a vállalati vezetők ne kizárólag a múltbeli teljesítményt leíró pénzügyi mutatókra koncentráljanak. Ehelyett olyan jelzőszámokat dolgoztak ki, amelyek azt mutatják meg, miként teremthet a vállalat új értéket. Ehhez négy különböző nézőpont vizsgálatát javasolják: a pénzügyi dimenziót, a vevőkapcsolatokat, a belső folyamatokat, valamint a szervezeti változást, innovációt és növekedést támogató tényezőket. Ezek segítségével a stratégiát szolgáló szervezeti kultúrát alakítanak ki, amelyben minden munkatárs ezt szolgálja, s ennek érdekében a vezetők nem dirigálnak, hanem emberi hangot ütnek meg, vagyis a modern vezetői magatartást, a “leadershipet” gyakorolják.
SZAVAK ÉS EREDMÉNYEK. Az újságíró, aki számtalanszor hallotta már vezetők szájából, hogy a humán erőforrás mennyire fontos, s közben azt tapasztalta, hogy a munkatársakat csak költségtényezőnek tekintik, annak örül, hogy a BSC kimutatja: a részvényesi érték és a munkatársak megbecsülése összefügg. A tulajdonos tehát nem akkor növelheti vagyonát igazán, ha spórolni próbál a munkabéren, hanem ha az alkalmazottak számára megfelelő ösztönző rendszert alakít ki, eléri, hogy jól érezzék magukat a munkahelyükön s ezért szívesen vegyenek részt a stratégiai célok megvalósításában. A dolog fordítva is igaz: hamisan hangzik a vállalat küldetésének (mission statement) minden olyan megfogalmazása, miszerint “mi azért vagyunk, hogy szenvedélyesen szolgáljuk ügyfeleinket”, hiszen a lelkünk mélyén tudjuk, hogy a profit és a vagyon növelése az igazi cél. Ám a BSC rávilágít arra, hogy ez utóbbi is csak a vevők ha úgy tetszik, szenvedélyes kiszolgálásán keresztül érhető el. Vagyis mindannyian – tulajdonosok, alkalmazottak és ügyfelek – egy hajóban evezünk.
