Mint a nedves betonra hulló esőt – nagyjából ennyire tartják az építőiparban az interperszonális képességeket. Az izmok kultúrája ez, nem a beszédé. Ez alól sokáig nem volt kivétel a kaliforniai Watsonville-ben székelő Granite Construction sem. A nyolcvan éve alapított, ma 1,3 milliárd dollárt érő vállalatnál egészen a közelmúltig rosszat jelentett, ha valakit a főnök az irodájába hivatott. “Csak akkor érintkeztek az alkalmazottakkal, ha valami gond akadt” – mondja a társaság egyik veteránja, a húsz éve ott dolgozó Bruce McGowan, aki jelenleg egy 700 fős részleget irányít. Mivel az ilyen megbeszéléseken a beosztottak szidásban részesültek, a visszajelzés rendszerint negatív volt.
A helyzet azonban változik. Tekintettel a szűk munkaerőpiacra, a Granite mostanság a pozitív visszajelzés meghonosítására törekszik. S biztosítandó, hogy az elképzelés működjön, a jövő évtől minden menedzser prémiumának 20 százalékát az illető “emberi képességeitől” teszik függővé; márpedig a bonusz olykor az alapfizetés ötszörösét is meghaladhatja. Mint Mike Thomas, az emberi erőforrásokért felelős igazgató mondja: “Amikor a piacon mindenki azon erőlködik, hogy megtartsa az embereket, szeretnénk olyan kultúrát kialakítani, amelyet az alkalmazottak a magukénak éreznek.”
NÉVTELEN ÉRTÉKELÉS. A gyakorlat, hogy a kompenzációt nem csupán pénzügyi célkitűzésekhez kötik, nem új: a General Electricnél és a Hewlett-Packardnál évek óta alkalmazzák. Mostanában viszont egyre több vállalat veszi át az ötletet. A menedzsment-tanácsadással foglalkozó Towers Perrin cég nemrégiben végzett el egy 721 észak-amerikai vállalatra kiterjedő felmérést, amelyből kitűnt, hogy míg 1998-ban 66 százalékuk figyelt kizárólag a pénzügyi eredményekre az alkalmazottak teljesítmények értékelésekor, addig ma már csak 43 százalékuknál ez az egyetlen szempont. A Towers Perrin prognózisa szerint az arány 2004-re 16 százalékig csökken le, ahogyan a vállalatoknál nagyobb hangsúlyt helyeznek a “puhább” képességekre, így például arra, hogy a vezető beosztásban lévők mennyire figyelmesek beosztottjaikkal szemben, s mennyire segítik előmenetelüket.
A Granite már használ egy névtelen értékelési rendszert, amelynek segítségével menedzserei – szám szerint mintegy négyszázan – tudomást szerezhetnek arról, miként vélekednek róluk munkatársaik, velük egy rangban lévő kollégáik és feletteseik. A vállalat most azt tervezi, hogy jövőre a vezetői prémiumok megállapításakor húsz kényes – maguk az alkalmazottak által kiválasztott – szempontot érvényesít. Pár hete e-mailes felmérést végeztek el a 4300 alkalmazott körében, arról kérdezve őket, hogy szerintük mely képességek szolgálják a legjobban a társaságot. Thomas tájékoztatása szerint 81 százalék a tisztességet és az etikusságot említette, 79 százalék a csapatmunkára való készséget, 76 százalék pedig a tudás megosztásának képességét. A vállalat még nem döntötte el, mely kritériumokat kívánja használni a jövő évtől.
Minden szintenMagyarországon elenyésző azoknak a cégeknek a száma, ahol úgynevezett 360 fokos értékelést készítenek, vagyis amikor a főnökök mellett kikérik a beosztottak és az azonos szinten lévők véleményét is. Így nem meglepő, hogy nálunk a vezetők javadalmazása nem függ a dolgozók elégedettségétől. Mint Bereczky Katalintól, a H. Neumann International ügyvezető igaz-gatójától megtudtuk, a 360 fokos értékelés a magyar vállalati kultúrában egyelőre nem megy könnyen, például volt olyan cég, ahol megpróbálkoztak ugyan vele, ám elég nehezen adtak választ a dolgozók, a felmérés eredménye így nem volt megbízható. A cégek ugyanakkor fontosnak tartják az interperszonális képességeket: olyan menedzsereket keresnek, akik valódi vezetői egyéniségek, tudják motiválni a dolgozókat, s akiket elismernek a beosztottaik. Magának a vezetőnek is érdeke, hogy a beosztottai elégedettek legyenek vele, ellenkező esetben ugyanis nem tud elég jól teljesíteni. Bereczky Katalin szerint a 360 fokos értékelés pontosabb eredményt mutat, mint amikor csak a főnökök mondanak véleményt a beosztottakról, így sajnálatos, hogy a magyar cégek nemigen élnek ezzel az eszközzel.
EGYEDÜL ISZNAK. A Granite a maga koncepciójának kialakításához nála e téren előrébb járó vállalatok modelljét veszi alapul. Ilyen például a Wells Fargo, ahol a Norwest 1998-as felvásárlása óta kiemelt szempont a dolgozók elégedettsége. A menedzserek éves prémiuma – amely a Wells Fargónál az alapfizetés 10-30 százaléka – 16-25 százalékban függ az “emberi célok” elérésétől.
A Wells Fargo 117 ezer alkalmazottjának másfél évente részt kell vennie egy automatizált telefonos felmérésben, olyan kérdésekre válaszolva, hogy a menedzsment megfelelően kommunikál-e velük, vagy milyen volt a képzés. A beosztottak és a menedzserek ma többet beszélnek egymással. Az emberi erőforrás részleget igazgató Patricia Callahan szerint “mindenki sokkal jobban tisztában van azzal, mi kell a sikerhez.
Nem világos mindazonáltal, hogy a társaságok számára üzleti szempontból mennyire van értelme a menedzserek értékelésével bíbelődni. Mint Roland Van der Meer, a Palo Alto-i Com Ventures kockázatitőke-társaság partnere fogalmaz: “A menedzser vezető. Egy társaságot és egy csapatot irányít. A legjobb vezetők némelyike nem okvetlenül olyan ember, akivel szívesen leülnénk sörözni.” A Watson Wyatt Worldwide tavaly felmérést végzett 400 amerikai és kanadai vállalat körében, s az eredmények valóban azt sugallták, hogy a részvényesi hozamnak rosszat tehet, ha az alkalmazottak részt vesznek a menedzserek értékelésében. Brian Anderson, a cég egyik vezető tanácsadója szerint a dolog nagyrészt a végrehajtáson múlik. “Ha az értékelést nem megfelelően kommunikálják, az zavart és feszültséget okozhat, ami rossz irányba viszi az embert.”
“A Wells Fargónál nem ez a helyzet” – szögezi le a veteránnak számító Callahan, aki már 25 éve a vállalat munkatársa. Tavaly a rá vonatkozó kilenc közvetlen jelentésből azt olvashatta ki, hogy az új alkalmazottak képzése kívánnivalókat hagy maga után. “Nem mondom, hogy nem voltam csalódott, vagy ne szerettem volna utólag ezt-azt másképp csinálni” – ismeri el. De rögtön hozzáfűzi, hogy a visszajelzés értékes dolog, még akkor is, ha nem azt hozza, amire számítunk.
Emberi képességek. Ez magyarázza, miért lehetnek a menedzserek emberi képességei kulcsfontosságúak egy társaság jövőbeli teljesítményét illetően. “A pénzügyi mutatók eredményeket tükröznek. Nem igazán készítenek fel a jövőre, és nem segítenek a folyamatok irányításában” – vélekedik Jeffrey Pfeffer, a Stanford University szervezeti magatartással foglalkozó professzora. “Pusztán rájuk támaszkodni – folytatja – kicsit olyan, mint a jelent a jövő árán megvásárolni. Ha az eredmények elérésének módja káros az emberekre és a kultúrára nézve, akkor a teljesítmény nem fog sokáig tartani.”
