Részvételen alapuló vezetés – Örömkatonák

Egy vidéki termelőüzemben a dolgozók megszüntették a művezetői munkakört. A feladatokat szétosztották egymás között: egyikük az anyagért, másikuk a szabadságolásokért felelt és így tovább. Azáltal, hogy megszűnt egy vezetői szint, a helyi szervezet rugalmasabb lett, az információ kevésbé torzult, mint korábban. Az eredmény a cégnél alkalmazott “empowerment” programnak, vagyis a részvételen alapuló vezetés kialakításának volt köszönhető.

A vállalatok a kilencvenes években jöttek rá arra, hogy a versenyelőny megszerzéséhez a legtöbb tartalék az emberek elkötelezettségében rejlik. Addigra ugyanis a technológia, az IT rendszerek fejlettsége nagyjából ugyanarra a szintre jutott a konkurens cégeknél, ezek révén tehát már nem tudták “legyőzni” a másikat. “A megfelelő elkötelezettség kialakításához az embereket be kell vonni a döntésekbe, a célok kitűzésébe” – mutat rá Borbás György, a Concordia Szervezet- és Vezetésfejlesztési Kft. vezető tanácsadója.

KULCSSZEREPLŐK. A váltás nem mehet végbe anélkül, hogy a vezetők elfogadnák az új szemléletet. Ezért az átalakítás a felsővezetők tréningjével kezdődik, s ezzel párhuzamosan helyzetfelmérést végeznek a vállalatnál: a tanácsadók interjúkat készítenek a dolgozókkal, kérdőíveket töltenek ki velük. Ennek alapján kialakul egy kép, amelyet megismertetnek a vezetőkkel. Ez is segíti a menedzsereket abban, hogy ki tudjanak alakítani egy jövőképet, stratégiát a vállalat számára. Később a dolgozóknak is van módjuk a stratégia alakítására – ez egyrészt javít rajta, másrészt lehetővé teszi, hogy a dolgozók is a magukénak érezzék.

A jövőkép különböző kulcsfogalmak köré épül. Ilyen a környezethez (a piachoz) való viszony, a működés (gazdaságosság, eredményesség), s a munkatársakkal való kapcsolat. Először is meg kell határozni, milyen adottságokkal bír, s milyen keretek között működik a vállalat, melyek azok a korlátok, amelyeken – legalábbis egyelőre – nem lehet változtatni. Tisztázni kell a csoporton belüli szerepeket – kinek milyen döntési jogköre, felelőssége legyen -, s ki kell alakítani az együttműködés normáit (lásd táblázatunkat).

Miután a felső vezetők kialakították a jövőképet, a második vonalban dolgozó 80-100 vezető is megismerkedik ezzel, s módosítja azt. A változásokat a felső szinten lévőknek is el kell fogadniuk. “Különösen akkor érdekes ez, ha a struktúra is változik, mert ez utóbbi nem ér sokat, ha a kultúra nem változik, és fordítva” – hangsúlyozza Borbás György. A megismerés és módosítás folyamata hólabdaszerűen a legalsó szinten dolgozókig tart. Az a vállalati cél, hogy “2002-ben dinamikusabban működő cég akarunk lenni”, egy adott osztályon konkrét feladatokban fogalmazódik meg. Közben az érintettek tréningeken vesznek részt. Elsősorban a vezetőknek kell megtanulniuk, miként vonják be az embereket, hogyan adjanak át feladatokat, hogyan ellenőrizzenek. Van, akinek ez nagyon nehezen, vagy egyáltalán nem sikerül. “Az empowermentnek nem célja a vezetői gárda lecserélése, de vannak, akik maguktól elmennek, mert nem tudnak beilleszkedni az új rendszerbe” – mondja Borbás György.

SZERVEZETI UNIKUM. A Zwack Unicum Rt.-nél 1998-ban kezdődött az empowerment megvalósítása. “Az akkori vezérigazgatóval olyan programot szerettünk volna, amely a privatizáció után kialakult kettős kultúrát valódi zwackos kultúrává fejleszti” – magyarázza az akkor frissen kinevezett humánpolitikai igazgató, Segesváry Gábor. Az empowermenttől azt várták, hogy egységes, korszerű vezetési kultúrát alakít ki, amelyben a munkatársak önállóan, a feladat örömétől vezérelve dolgoznak, a mozgató erő tehát nem a függőségi viszony, hanem a vállalati célokhoz való hozzájárulás. Segesváry Gábor elismeri, hogy a hároméves program komoly költségekkel járt. “Ráadásul, mint a humán befektetéseknél általában, nem lehet közvetlenül mérni a megtérülést, ahogyan mondjuk egy gépsornál” – teszi hozzá. A Zwack menedzsmentje azonban hitt a befektetés megtérülésében, s ebben sokat segített, hogy a program az első számú vezető ösztönzésére indult. “Egy ilyen program csak akkor lehet sikeres, ha a felsővezetés támogatja. Ennek híján nem is érdemes belekezdeni” – hangsúlyozza az igazgató.

BIZALOMÉPÍTÉS. A helyzetfelmérés során az empowerment program tanácsadói másfél órás interjút készítettek 90 dolgozóval – a felső- és a középvezetőkkel, a szakértő gárdából sokakkal, valamint az adminisztratív dolgozók és a munkások statisztikailag értékelhető részével. “A feltárt kép nem volt teljes meglepetés, de így összeszedve nagyon érdekes volt” – emlékszik vissza Segesváry. Ekkor történt a programban az első áttörés: az anyagot mindenki számára hozzáférhetővé tették. Néhány vezető ellenvetése után ugyanis mindenki belátta, csak így építhetik ki a bizalmat a program iránt. Az emberek olvashatták, hogy az anyagba bekerült, amit ők mondtak, így az, hogy egységes vezetői magatartást, szervezettebb vállalatot, jobb munkakörülményeket szorgalmaztak, hogy a korábbinál sokkal több információhoz szerettek volna hozzájutni, hogy elégtelennek tartották a munkatársak megbecsülését, s hogy ellentétek voltak bizonyos területek között – főként a termelésben dolgozók érezték úgy, hogy háttérbe szorulnak a “modern” területekkel, a marketinggel és a kereskedelemmel szemben.

A helyzetfelmérést követően a felsővezetők háromnapos műhelymunkára (workshop) vonultak el, hogy a tanácsadók segítségével felvázolják a szervezeti jövőképet. Ezt azután két napon át százfős “maximálisan mixelt” csoportban alakították tovább, azaz a szervezet minden szintjéről érkeztek résztvevők. Az első nap végén konszenzussal elfogadták a módosított változatot. A tanácsadók éjszaka átformálták kérdéssé a három-öt évvel későbbi állapotra vonatkozó állításokat, s a résztvevőknek le kellett osztályozniuk, hogy az adott kérdésekben akkor hogyan álltak. Elhatározták, minden évben ősz elején kitöltik ugyanazt a kérdőívet, hogy lemérjék a változást.

Ezután vezetői tréningek következtek, majd tavasszal valamennyi szervezeti egység háromnapos műhelymunkára ment. Ezek között voltak 40-50 fős gyárak is, ahol a programok idején a termelés szünetelt. A vasárnapot azonban így is meghagyták a dolgozóknak pihenőnapnak. “Ha valaki ellenállással jön, akkor romlik a program hatékonysága” – indokolja a szervezést a humánpolitikai igazgató. A műhelymunkán a szervezetek a közös célokhoz igazítva meghatározták a saját céljaikat, tisztázták, kinek mi a szerepe, közös normákat alakítottak ki. “A szerepek tisztázása belső erőt ad egy közösségnek. Ezután már senki sem mondhatja, hogy valamit azért nem csinált meg, mert nincs benne a munkaköri leírásában” – mutat rá Segesváry Gábor. Az együtt töltött esték ráadásul óriási csapatépítő erővel bírtak: az emberek megismerték egymást, a főnökök és a beosztottak olyan közel kerültek, mint egyébként csak nagyon ritkán. Van olyan gyár is a Zwacknál, amelynek alkalmazottai a műhelymunka óta minden hónapban egyszer elmennek játszani az akkori esti tekepartik emlékére.

NEHÉZSÉGEK. Elvben törést okozhatott volna a programban, hogy 1999-ben vezérigazgató-váltás történt a cégnél. Az új vezér és a szintén újonnan érkezett kereskedelmi igazgató azonban deklarálta, hogy egyetért az empowermenttel és azzal a folyamattal, amely ennek jegyében a társaságnál zajlik. A szervezeti jövőkép kérdőív egy évvel későbbi, megismételt kitöltése előrelépést jelzett néhány területen, például javult az információáramlás – többek között – azáltal, hogy a felsővezetők havonta egyszer kommunikációs értekezleten tájékoztatták egymást saját területükről, a legfontosabb történéseket pedig a “Zwacktuális” című új házi hírlevélből a dolgozók is megismerhették.

Újabb vezetői tréningek után az elkövetkező évben az egyes szervezeti egységek másfél napos követő programokon elemezték, hogy mi valósult meg az egy évvel korábban közösen elhatározottakból. Ősszel immár harmadszor került sor a szervezeti kérdőív kitöltésére. Bár a vélemények kevésbé voltak kedvezőek – mivel az éppen akkor bejelentett hatékonyságjavító és létszám-gazdálkodási intézkedések erősen befolyásolták a közösség hangulatát – ez a folyamat, valamint a szervezeti jövőkép formálás hasznosságát és sikerét érdemben nem befolyásolja. A Zwack menedzsmentje utólag is helyes döntésnek tartja az empowerment program beindítását. Egységesebbé vált az egész cég, megváltozott a viszony a vezetők és a beosztottak között. Bizonyos, közvetett jelekből úgy látszik, a dolgozók is megszerették a programot: például az üzemi tanács már érdeklődött, folytatják-e ezt minden dolgozó részvételével, negatív visszajelzések pedig nincsenek.