 |
| Vityi Péter |
Vityi Péter, a Microsoft Magyar-ország első embere, amikor még a nagyvállalati partnereknek történő értékesítésért volt felelős, nem vitte el csapatát túlélő tréningre.
Azért döntött így, mert sok munkatársának csecsemőkorú gyermeke volt, s nem akarta őket a különböző termékbemutatók mellett még egy hétvégére elszakítani a családtól. A kis- és középválla-latokkal foglalkozó kereskedelmi részlegnek ugyanakkor volt túlélő tréningje, az ott dolgozók még egyedülállóak voltak, s szívesen mentek. “Nem kell ezeket az eszközöket misztifikálni. Válassza ki a csapat, hogy mitől érzi jól magát” – jegyzi meg Vityi Péter. Mint mondja, ez a szemlélet jellemző a cégre: sokféle lehetőséget felkínálnak a munkatársaknak, s ki-ki azzal él, ami neki jólesik.
| Paraméterek |
| VITYI PÉTER 38 éves, 1989-ben végzett a BME villamosmérnöki karán. Két évig az Asea Brown Boverinél dolgozott fejlesztőként Svédországban. 1991-től 1994-ig a Digital Equipment Hungarynél kereskedelmi munkatárs volt, majd a Microsoft Magyarország üzletág igazgatója lett. 1999-ben hat hónapig megbízott ügyvezető igazgatóként dolgozott, véglege-sen 2001-ben nevezték ki ügyve-zetővé. Két kislány édesapja. |
|
A sokféle lehetőség közül a dolgozók a szakmai fejlődést értékelik a legtöbbre, legalábbis az újságírói faggatózásra mindig erre kanyarodtak vissza. “A Microsoft többet ér, mint egy MBA” – állítja Lombosi Balázs telekommunikációs üzletág-vezető. “A cég önti ránk az információt, képzésekkel biztosítja a fejlődést. Ugyanakkor mind az ügyfelek, mind a viszonteladó partnerek révén olyan kapcsolataink alakulnak ki, amelyek egy kereskedő számára igen értékesek. Nagyvállalatoknál az informatikai vezető sokszor vezérigazgató-helyettesi rangban van, vele tárgyalunk, de az első számú vezetőhöz is bejutunk” – fejtegeti.
| A 2003. évi Legjobb Munkahely-felmérés módszertana |
|
A felmérésben való részvétel feltétele 50 fő feletti alkalmazotti létszám volt. Ennél kisebb lét-számmal bíró vállalatok is meg-mérettethették magukat, a sorrendbe azonban nem kerül-hettek bele. Összesen 70 vállalat jelentkezett a felmérésre, a tanácsadók 10 ezer 882 kitöltött kérdőívet dolgoztak fel. Minden kérdőívet a Hewitt Inside munkatársai kezeltek, ezzel biztosítva az adatfelvétel titkosságát.
A kérdőívek
DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG-KÉRDŐÍV. 74 kérdésben igyek-szik felmérni a munkatársak elkötelezettségét, elégedettségét, véleményét jelenlegi munka-helyéről.
HUMÁN ERŐFORRÁS AUDIT KÉRDŐÍV. A részt vevő cégek humán gyakorlatait veszi górcső alá, a lehető legrészletesebb adatokat összegyűjtve az emberi erőforrás-tevékenység minden oldaláról.
FELSŐVEZETŐI KÉRDŐÍV. Segítségével a tanácsadók a vállalatok első számú vezető-jének a cég munkaadói minő-ségéről, humán rendszereiről és stratégiájáról kialakult véleményét ismerhették meg.
A rangsorolás
Az értékelés és a végső sorrend két tényező alapján állt össze:
ELKÖTELEZETTSÉG-ÉRTÉK. Ezt a dolgozói elégedettség-kérdőív alapján számították ki a tanács-adók. Azt méri, hogy a munka-társak mennyire kötődnek, ragaszkodnak vállalatukhoz, mennyire hajlandóak erőfeszítést tenni a cég érdekében.
ÖSSZEHANGOLTSÁG-MUTATÓ. Ez az érték több tényező – üzleti stratégia, HR stratégia, az alkal-mazottak véleményének isme-rete, a belső kommunikáció haté-konysága, az egyes rendszerek, gyakorlatok szinergiája – közös elemzése révén alakult ki. Ennek megfelelően a tanácsadók mindhárom kérdőív vonatkozó részeit megvizsgálták, összehasonlították. |
|
Hasonlóan vélekedik Kiss-Horváth Gábor konzulens is. “Itt a leg-újabb, legjobb technológiákkal lehet dolgozni olyan nagyvállala-toknál, ahol egyébként nehéz lenne.” “Más cégek felveszik a jól képzett szakembereket, s ha azok nem tudják önállóan tovább képezni magukat, kiteszik őket, ha elavult a tudásuk” – tesz összehasonlítást Schadt György szenior konzulens. “Mindenkinek évi 20 tréning napja van, és rossz néven veszik, ha ezt nem használjuk ki. S a tréning lehet bárhol, Amerikában is” – teszi hozzá Győri Gábor termék-támogatási tanácsadó.
A munkatársak nagyra értékelik azt is, hogy a Microsoftnál nem kell alapvető infrastrukturális problémákkal megküzdeniük, természetes a jó asztal, a korszerű számítógép – akinek a munkájához erre szüksége van, laptopot is kap -, vagy hogy megvehetik a szakkönyveket.
Mindehhez bizalom társul; mint Lombosi Balázs megjegyzi, minden munkatársnak van céges hitelkártyája, s nem feltételezik, hogy a benzinkártyájával a felesége autóját fogja tankolni. A bizalom odáig terjed, hogy ha valakinek van egy jó ötlete, a cég kész teljes mértékben támo-gatni azt. “Ez más vállalatnál nem biztos, hogy így van – teszi hozzá Sarusi Gyula licencelési szakértő -, itt viszont, ha látják, hogy jó az ötlet, lelkes vagy, megadják a lehetőséget, hogy kiemelkedően teljesíts.”
ÖSSZHANG. A jelek szerint tehát a munkatársak ugyanazt érzik, amit Vityi Péter is hangsúlyozott arra a kérdésre, vajon mitől elégedettek az emberek: “az itteni munkakörök sok felelősséggel járnak, önállóságot, szabadságot adnak, és ehhez megvan a megfelelő környezet is”. Utóbbihoz hozzátartozik a nyílt légkör, amit jól jellemez, hogy az elektronikus rendszerben mindenki látja a másik naptárát, Vityi Péterét is. Ez ugyanakkor nem jelenti, hogy a cég Nagy Testvérként ellenőrizne. “Ha délután háromra orvoshoz akarom vinni a lányomat, csak beírom, hogy magánelfoglaltságom van” – mondja Lombosi Balázs, hozzátéve, hogy persze ezt nem szabad túlzásba vinni.
|
A legjobb munkahelyek
3-5. helyezett |
3. Budapest Bank Rt.
• Árbevétele 2002-ben 6,37 milliárd forint • 1680 alkalma-zott • Fejenként 403 ezer forint HR-költség • Fejenként 30 óra tréning •Nem sok vállalat versenyezhet Magyarországon a Budapest Bank által nyújtott multinacionális háttérrel. A pénzintézet tudatosan figyeli és felméri alkalmazottai elégedett-ségét. A dolgozók egy igazi csapat tagjainak érezhetik ma-gukat, akikre fejlődési lehetősé-gek, továbbképzések és akár nemzetközi karrier várnak. Dina-mikus, teljesítményorientált kul-túra és erős szakmai identitás jellemzi.
3. Scala ECE Hungary Kft. • Árbevétele 2002-ben 1,49 milliárd forint • 72 alkalmazott • Fejenként 1,3 millió forint HR-költség • Fejenként 42 óra tréning •A 10 éves múltra vissza-tekintő cég munkatársainak nagy része az iparágban tapasztalható mobilitás ellenére a kezdetektől fogva ragaszkodik munkahelyé-hez. A lapos szervezeti felépítés és a multikulturális környezet nyitott, elfogadó, baráti hangu-latú légkört teremt. A munkatár-sak különösen büszkék arra, hogy a vállalatnál kíváncsiak ötleteikre és képzési lehető-ségeik révén folyamatosan fejleszthetik tudásukat.
5. Shell Hungary Rt. • Árbevétele 2002-ben 128,71 milliárd forint • 240 alkalmazott • A fejenkénti HR költségről nincs adat • Fejenként 36 óra tré-ning •A Shell Hungary Rt. egye-dülálló karrierlehetőséget nyújt dolgozóinak. A munkatársak több mint 10 százaléka dolgozik euró-pai munkakörben. A következe-tes és magas teljesítményelvá-rású kultúra, a versenyképes ösztönzési rendszer, a nemzet-közi tehetségkutató program, az esélyegyenlőségen alapuló üzleti szemlélet mind hozzájárulnak a dolgozói elégedettséghez. |
|
A cég mindenesetre természe-tesnek tartja, hogy a dolgozók törekszenek a munka és a magánélet egyensúlyára. Más kérdés, hogy ezt mennyire lehet megvalósítani, a munkatársak elmondása szerint napi 8 óránál inkább többet dolgoznak, s vannak kifejezetten hajtós időszakok is. Schadt György például reggelente szokta a magánügyeit intézni, az így kieső munkát este pótolja, de így is előfordult, hogy munkaidejének 138 százalékát kiszámlázhatóan ledolgozta (a konzulensek óradíjban vannak az ügyfeleknél). Győri Gábor számára pedig természetes, hogy ha valahol este áll le a szerver, akkor reggelig dolgoznak az ügyféllel a javításon.
A munkatársak által nagyra értékelt szakmai képzések mellett készségfejlesztő tréningeket is kínál a cég, s csapatépítés is van. “Regionális és lokális tréningeket is tartunk. Utóbbiakat igyekszünk úgy megszervezni, hogy az emberek a családjukkal tölthessék az estét, hiszen úgyis túl sokat utaznak” – mondja Koleszár Andrea humán erőforrás menedzser. Csapatépítési céllal nemcsak az egyes részlegeknek külön, de évente egyszer az egész cég számára van rendezvény. Az idén például autós akadályversenyt tartottak, egy-egy kocsiban négy különböző területről érkezett ember ült, hogy megismerhessék egymást. A részvétel nem kötelező, de úgy szervezik, hogy mindenki el tudjon menni. Vannak azonban, akiknek nem teher a csapatépítés, sőt: a Figyelőnek nyilatkozó konzulensek valamennyien többet szeretnének. “Kevés alkalmunk van a kollégákkal találkozni. Előfordul, hogy egy konzulens fél évig csak időnként fordul meg az irodában”- magyarázza Kiss-Horváth Gábor. Annak ellenére vélekednek így, hogy a saját csapatukon belül haveri a légkör. “A főnököm asztalán van egy csocsó, s időnként felszólít minket, hogy ideje lenne mozogni” – érzékelteti a helyzetet Győri Gábor.
Mindehhez jó, de nem kiemelkedő fizetés társul. Lombosi Balázs például öt éve, amikor a Microsofthoz jött, a felét kapta korábbi fizetésének (“Befektetésnek tekintettem” – magyarázza), hasonlóan Győri Gábor is jobban keresett előző munkahelyén.
CSOMAGOK. A fizetés mellé azonban sok minden társul. Mint Koleszár Andrea beszámol róla, a kompenzációs csomag több részből tevődik össze, alapfizetésből és teljesítményarányos bonuszból. A korábbi opciós program helyett részvényjuttatást vezettek be, minden új belépő részt vesz a Microsoft részvényprogramjában, amelyet öt év alatt egyenlő részletekben válthat be, s ehhez minden éves teljesítményértékeléskor újabb csomagot osztanak. Van csoportos élet- és balesetbiztosítás, orvosi szolgáltatást nyújtó juttatás és többfajta sportolási lehetőség. A munkatársak közel hetven százaléka céges autóval közlekedik, a munkavégzést segíti a laptop és az otthonról is elérhető céges hálózat, valamint az internetkapcsolat és a mobiltelefon. A Microsoft az informatikai szektorban tevékenykedő cégek jelentős részénél magasabb kompenzációt nyújt, ami a munkatársak szerint reális, de mégsem olyan sok, mint amit egyesek a szoftveróriásról feltételeznek.
