Ösztönzési rendszerek – A bérrabszolgától az autonóm dolgozóig

Nem értem, miért kell nekem egy teljes embert foglalkoztatnom és fizetnem, amikor csak két kézre van szükségem – sóhajtott fel állítólag egyszer Henry Ford. Nem tudni, vajon tényleg tőle származik-e a mondat, az azonban bizonyos, hogy a XX. század hajnalán szinte minden cégvezető így gondolkozott. Ez a szemléletmód egyaránt táplálkozott a korabeli vállalkozók mindennapi tapasztalatából és az ekkor már közismert, úgynevezett tudományos menedzsment elveiből.

FŐNÖKI FENYÍTÉS. Ekkoriban – még a világ legfejlettebb részein is – egy átlagos munkás 4 elemi iskolát végzett, 15 évesen állt munkába, és 8-10 órát dolgozott, a hét 6 napján. Nem volt saját lakása, és átlagosan 50 évet élt. A munkája kimerítő, veszélyes és szellemileg igénytelen, munkakörülményei nehezek, egészségtelenek és kedvezőtlenek voltak. Üvöltve “kommunikáltak” vele, parancsokkal és fenyítésekkel irányították. Az elvégzett munkáról vagy egyáltalán nem, vagy fenyítés formájában kapott visszajelzést. Véleményét és javaslatait soha nem kérdezték. Minden vállalkozó – Ford nyomán – csupán két kezet akart bérelni.

A tudományos menedzsment – jórészt Frederick Taylor mérnök alkotása – a vállalkozót körülvevő környezet tipikus problémáira kínált megoldást. Ez az alapvető probléma – Taylor szavaival – az volt, hogy “bármely normális munkás minden erejét arra fordítja, hogy meggyőzze vezetőjét arról, milyen keményen dolgozik, miközben azt keresi, hogyan hajthatja végre a leglassabban a feladatot”. Ezért – vonta le a következtetést Taylor – nem szabad rábízni, mikor, mit és hogyan tesz. A feladatokat szabványosítani, a munkafolyamatot apró elemekre kell tördelni, és meg kell találni a módját, miként végezhető el a legjobban ez a feladat. A mérnöki személetből adódott, hogy minden feladatnak van egy tökéletes megoldása. Ez pontos számításokkal felkutatható, a munkásokkal megtanítható, és a megfelelő ösztönzéssel – egyéni darabbér – a magas teljesítmény kikényszeríthető.

A XX. század harmincas éveire azonban egyre több gyakorló vezető ismerte fel, hogy a vállalati szervezet nem gépezet. A munkahelyek emberi közösségek. Sőt, nem egyszerűen előre megtervezett szervezeti és működési szabályzatú, logikus struktúrájú, formális szervezetek, hanem érzelmekkel, rokon- és ellenszenvekkel “átitatott”, informális szerkezetű mikrotársadalmak. A dolgozók munkateljesítményét a szakértelmen, az ösztönzésen és a munkafeltételeken kívül saját csoportjuk is meghatározza. Az “öregek” világosan értésére adják az újaknak, mi az a teljesítmény-tartomány, amelyből nem “lóghatnak ki”, amely alatt, és amely felett, nem teljesíthetnek.

SZÜKSÉGLETPIRAMIS. Kiderült az is, hogy a munkást nem csupán a pénz érdekli. Maslow amerikai szociológus kutatásai nyomán világossá vált, hogy a munkavállalókat sokféle szempont vezeti. Az emberek igényei sajátos hierarchiát alkotnak. A szükségletek “lépcsője” a legalsó szinten levő fizikai szükségletektől kiindulva: a biztonság, a közösség, majd a szeretet szükségletén keresztül, egészen az önmegvalósítás igényéig terjed. A század közepére az is kiderült, hogy a munkavállalók homogénnek tekintett “osztálya”, az iparágtól és a körülményektől függően, két eltérő módon kezelhető és kezelendő csoportra “bomlanak szét”. E két csoport viselkedését írta le McGregor az X és az Y elmélettel (lásd külön).

McGregor nem állította, hogy mindenki Y-típusú, és azt sem, hogy a vezetőnek így illik a munkásait kezelni. Csupán azt állította, hibát követ el az a vezető, aki X-típusú munkatársait az Y-elmélet alapján kezeli, vagy fordítva – és ez a gyakoribb -, aki Y-típusú beosztottait az X-elmélet alapján törekszik vezetni. Az X-Y-elmélet egy átmeneti korban fogalmazódott meg, amikor – iparágtól, és a gazdasági körülményektől függő módon – jelentős eltolódás zajlott le már a munka világában, és hol ilyen, hol olyan típusú munkás volt többségben.

A század utolsó harmadában a munkás szakértelme, az általa mozgatott technológia mérete, komplexitása és ezzel értéke, valamint működtetésének költsége hihetetlenül megnőtt. A befektetett tőke hasznosulása döntő mértékben attól függ, hogy a munkás lelkesen, önmagát ellenőrizve, kezdeményezően és gyakran változó csoportjában hatékonyan beilleszkedve dolgozik-e. A fejlett országokban a munkavállalók jelentős része felsőfokú végzettséggel és saját házzal rendelkezik, húszas éveiben kezd el dolgozni, és tízévente szakmát vált. Egyedivé formált munkafeltételek között, többnyire kevesebbet, néha azonban többet dolgozik, mint ötven évvel azelőtt. Várható életkora meghaladja a 75 évet. Elvárja, hogy munkahelye kiszolgálja vágyait. Szeretne úgy tekinteni munkájára, hogy annak értelme van. Vagyis, a munka világát egyre inkább az Y-elmélet írja le. Ez az oka, hogy a világ fejlettebb részében a jellemző vállalati kép egy évszázad alatt igen sokat változott (lásd külön).

Míg az egyének esetén a vízió a betegség, a küldetéstudat pedig a körülményekkel nem számoló fanatizmus megnyilvánulása, addig a szervezetek esetén a siker feltétele. “Van egy álmom…” – hirdette Martin Luther King, az amerikai polgári jogi harcos. És álma a faji egyenlőségről, milliók tudatát meghódítva, valósággá vált. “Van egy álmom…” – fogalmazza meg jövőképét nyomában egyre több üzleti és non-profit szervezet vezetője. A küldetés és a jövőkép a XX. század utolsó évtizedének legdivatosabb irányzata. Ennek ellenére sokak számára nem egyéb, mint jól hangzó, de tartalmatlan jelszavak gyűjteménye. Ám a kisebb vagy nagyobb sikertörténetek mindegyike “vizionárius”, jövőképalkotó, karizmatikus személységhez kötődik. Voltak, akik megfogalmazták küldetésüket (Ford: autót mindenkinek, vagy Jobs: számítógépet minden asztalra, Watson: Az IBM = szolgáltatás). Voltak olyanok is (Walton, Kroc vagy Grove), akik ugyan nem írták le, de személyiségük sugározta a küldetést. Ám akár így, akár úgy, cégüket áthatotta a közös jövő tudata, és az a küldetésben kifejeződő akarat, hogy küzdjön ennek megvalósításáért.

KÜLDETÉS ÉS JÖVŐKÉP. Az egyén azonban, legyen bármilyen magával ragadó, csak kevesekre képes hatni. Példája lehet követésre érdemes, de csak kevesekhez jut el. A példa a kultúrába beágyazva, és a stratégiába beépítve sokszorozódik meg. A küldetés és a jövőkép akkor működőképes, ha az emberek a szervezetben nem csupán ismételgetik, hanem cselekedeteikkel követik a küldetés vállalati kultúrába beágyazott alapértékeiket: az emberi méltóság tiszteletét, a kiválóságra való törekvést, a vállalat iránti elkötelezettséget, és a fogyasztó igényének mindenek feletti szolgálatát. Vegyük a Microsoft példáját. A céget nem egyszerűen Bill Gates, vagy a százmilliárdos tőke, esetleg a felhalmozott műszaki tudás integrálja. A vállalatot – minden elemző ezt emeli ki – a közösen megalkotott jövőkép tartja össze. A jövőkép vezérli a kis egységekben meghozott döntéseket, ez fogja össze a világ távoli pontjain működő csoportokat. Ez kölcsönöz hihetetlen dinamikát a cégnek. Ez segíti át a hullámvölgyeken, és ez vezeti a XXI. századba.