Évtizedeken át tartott az a hazai gazdasági állapot, melyben a munkaadó – nevéhez híven – leginkább munkát adott (némi fizetéssel), de ennél sokkal többet nem tett. A tőle elvárható minimumot teljesítette, de képzés tekintetében például a folyamat végpontján helyezkedett el. Más dolga sem volt, mint élvezni az oktatási szféra gyümölcsét, vagyis hasznosítani a dolgozói tudást. A kilencvenes évek végén azonban a rendszerrel együtt a szemléletnek is változnia kellett. A folyamat azonban nem megy gyorsan, de legalábbis egyenlőtlenül zajlik.
A résztvevővi oldal is hibádzik
Egy országos szakszervezet által rendelt 2002-es felmérésből jól látszik, hogy elmélet és gyakorlat között ma még szakadék húzódik. Az önkitöltős kérdőívek összesítéséből kiderül, hogy a résztvevők nem túlságosan tudatosak, nagyobb részük csak reménykedik abban, hogy a megszerzett ismereteket a későbbiekben hasznosítani tudja. A többség ráadásul nem is kap lehetőséget a munkahelyétől, noha érzi, hogy nagy szüksége lenne rá az előrelépéshez. Pedig tanulni lenne mit, és bőven lenne hol.
Az Európai Unió 2002-ben elkészült statisztikai felmérése azt mutatja, hogy az unió magánvállalkozásainak legalább 60 százaléka képezi a munkavállalóit – nagyrészt a vállalaton belül. Az új belépők nem a leszakadó mezőnyt erősítették; sikerült nekik betagozódni a dél-európai tagállamok elé (Magyarország utolsóként), ugyanakkor 40 százalék körüli átlagos arányukkal jócskán elmaradnak az élcsapattól.
A felnőttoktatási szakma képviselői többnyire nincsenek elragadtatva az eredménytől, és hozzáteszik: a csatlakozók számsoraival maga az unió is veszít versenyképességéből. Különösen igaz ez, ha az egy főre jutó képzési időt vesszük figyelembe: ez mindössze átlagosan másfél nap évente – lényegi fejlődéshez nem elegendő óraszám.
Pásztor Miklós közgazdász úgy véli, a megváltozott helyzetben még mindig a régi módon viselkednek a vállalatok. „A lényegi szakmai képzettségi változást még mindig az egyéntől és az államtól várják – magyarázza –, széles konszenzus van az élethossziglani tanulás szükségességéről, a vállalatok attitűdjét azonban ez még kevéssé változtatta meg.” A közgazdász úgy véli, az elmaradás okai a hazai vállalati kultúrában keresendők, ezért a helyzet kevéssé rendezhető jogalkotási eszközökkel.
Hosszú távú, milliós befektetés
A magyarországi képzések nagy része továbbképzés, de egyre népszerűbbek a minőségbiztosítási tanfolyamok is. Legaktívabbak a nagyvállalatok, köztük főként a nemzetközi cégek szeretik a belső tréningeket. A nagyobb multiknál szinte minden elérhető, már csak az a kérdés, melyik munkatárs kaphat jelölést.
A képzéseknek csak egy része jár „alanyi jogon”, a speciális kurzusokon való részvétel kiváltságnak számít. Jó esetben a vezetés tisztában van vele, hogy tökéletes ember nincs, ezért – bizonyos határok között – már a felvételkor az erősségek közé sorolja a még meg nem lévő, de fejleszthető területeket. A cég ilyenkor hajlandó arra, hogy házon belül befektessen az ügybe, és saját erőből tegye sokoldalúbbá az arra érdemes kollégát.
Minél drágább a fejlesztés, annál több a tanulmányi szerződés, vagyis az adott vállalat annál inkább ügyel arra, hogy a munkatárs ne vigye falakon kívülre a szellemi többlettőkét. Ez az óvatosság nagyon is indokolt, hiszen a tudásnak ára van – nem is alacsony. Az alapszakképzések drágábbak a készségfejlesztésnél és csapatépítésnél, utóbbiak esetében viszont a plafon van magasabban. Míg egy néhány napos szakmai tréning ára 300 ezer és 2 millió forint közötti lehet résztvevők számától és a megbízott árpolitikájától függően, addig a csapatépítés díja legalább 100 ezer, de akár 4–5 millió forintra is rúghat.
Öreg rókák és kishalak a tréningpiacon
Kínálati oldalon legnagyobb mozgolódás a trénerpiacon mutatkozik. A nagynevűek mellett több száz kis cég próbálkozik – olykor nehezen letapogatható tevékenységgel. Mivel e szakma standardjai itthon még kevéssé körvonalazódtak, sokan vélik úgy, hogy könnyű pénzkereset lehetősége adott, és a kivitelezéshez elegendő más irányú – például pszichológiai vagy túravezetői – jó érzék.
A tapasztalt szakemberek abban egyetértenek, hogy leghatékonyabbak az adott helyzetre, az illető cégnél kialakult problémára kidolgozott programok – elméletben. Az itthoni hr-esek ugyanis nemigen kapkodnak a személyes megoldások után, inkább megmaradnak a jól bevált tréningeknél.
Ami az egzakt szakmai tartalmak oktatását illeti, ott már tisztább a kép, hiszen e téren jóval több a nagy múltú képzőhely. Itt a kulcs megint csak maga az ember; az ideális oktató tekintélyes gyakorlattal rendelkezik az adott területen.
Megfigyelhető, hogy a vezetők többre értékelik a konkrét, jól számon kérhető tudást a holmi „homályos, nehezen megfogható” személyes készségfejlesztésnél, így utóbbiak a megrendelt programoknak csak mintegy tizenöt százalékát teszik ki (főként vezetői képességeket, illetve csapategységet célzó kurzusokról van szó). A vezetők közül a felső szinten dolgozókat dédelgetik annyira, hogy külön fejlesszék képességeiket, sőt itt leggyakoribb a coaching-megrendelés, vagyis a topmenedzserek leggyakrabban valódi személyes „tökéletesítést” kapnak.
Munkaerőképzés: jolly joker?
Vezetői vagy értékesítési készségeket célzó tréninglehetőségre leginkább a pénzügyi szakemberek számíthatnak, első helyen a banki megrendelőket találjuk. A Raiffeisen Banknál a képzés már a belépésnél elkezdődik, minden új alkalmazott előadásokat hallgat a bank működéséről. „Ezen az orientációs tanfolyamon a vezérigazgató tart általános bevezetést, majd a bank és a bankcsoport számos közép- és felső vezetője ad elő” – mondja Rigó Imre a humánpolitikai főosztály vezetője. Véleménye szerint a személyességnek rendkívüli jelentősége van egy ekkora szervezetnél. Az első kézből szerzett információ mellett nagy előny, hogy a résztvevők rögtön arcokat kapcsolhatnak az egyes területekhez.
Rigó Imre szerint az oktatás nem költségtétel, hanem beruházás. Az erre fordított összeg pedig impozáns; négyszázmillió forint az éves keret, ami magában foglalja az üzletági, készségfejlesztő, posztgraduális képzések, informatikai és nyelvtanfolyamok, továbbá a vezetőképzés árát (közte a kirobbanó sikert arató, a zen-buddhizmus filozófiáján alapuló vezetőképző programmal). „Úgy gondoljuk, hogy versenyelőnyt tudunk kovácsolni az oktatásból” – magyarázza az igazgató. „A hr iszonyúan erős stratégiai előnyt hordoz magában. Mindenki tud épületet emelni, mindenki megveheti a számítógépes csúcstechnológiát, de igazi különbségek csak abból adódnak, hogy ki mennyire képes motiválni a munkatársait. A termékeket, stratégiákat öt perc alatt lekoppintják, de egykönnyen nem lehet egy irányba állítani ezernyolcszáz embert. Hogy ez sikerül nálunk, abban komoly része van a személyügyi politikánknak. Míg a Raiffeisen Bank létszáma évente 30–40 százalékkal gyarapodik, addig más banké esetleg csupán 4 százalékkal.”
Különösen indokolt folytonosan továbblépni az egyik legdinamikusabban változó szakterületen, az IT ágazatban. Információbiztonság témakörében például a szükséges szaktudás rendkívül gyorsan bővül. „Őrült iramban fejlődnek az adathordozók, és információbiztonsági technológiánk naprakészen tartása is nagy kihívás. A vállalat dolgozói fennállásunk tizenöt éve alatt folyamatosan képezik magukat” – mondja Csuba Dea, a KÜRT Computer marketingigazgatója. Rendszeresek a vezetői és csapatépítő tréningek, de minden kolléga adhat be kérelmet külső képzésre is. A vezetés dönti el, hogy az igénylő milyen szintű támogatást kaphat anyagiakban vagy munkaidőben – attól függően, hogy milyen színvonalon teljesíti a számára meghatározott egyéni célokat, illetve hogy az igényelt oktatás mennyiben támogatja az üzletmenetet.”
A szakmai fejlődés mellett a középvállalatnál is fontos a személyes készségek javítása, ám itt akár egy csoportban fejleszthetik a teljes állományt. Csuba Dea maga is résztvevője e programoknak. „Évente tartunk az egész cégre kiterjedő csapatépítő tréninget, ahol a munkatársak fejleszthetik együttműködési készségüket és ügyfélközpontú szemléletmódjukat. Az ügyfélközpontúság nem csak a klasszikus értelemben vett „külső” kapcsolatkezelést támogatja, a különféle szervezeti egységeknek egymással is szót kell érteniük. A kis létszámnak (55 fő) köszönhetően a kollégák – az adatmentőktől a logisztikusokig – együtt oldhatják meg például a játékos feladatokat a csapatépítőkön. Egy-egy ilyen hétvége mindig új élményt ad, megtörnek a határok a szervezeti egységek között, a munkahelyi légkörön sokáig érezhető a hatása.”
Zsákbamacskát vegyenek!
Hogy létezik-e humánerő-fejlesztés egy munkahelyen vagy sem, az már csak azért is a vezetőség attitűdjétől függ, mert a hatékonyság ezen a téren bizonytalanul mérhető; a munkatársak visszajelzése az egyetlen indikátor. A legtöbb cégnél a képzésben, tréningen részt vevők utólag értékelő lapot töltenek ki, és ha egy program nem sikeres, azt könyörtelenül megszüntetik.
A különböző vállalatok más és más szempontok alapján választanak képző céget. A nagyobbak megengedhetik maguknak, hogy bizalmat szavazzanak kevés referenciát felmutatni képes csapatnak, a kisebbek inkább a név csengése alapján döntenek. „Minket nem a tréningcég neve érdekel, hanem a tréner, aki tartja a programot – mondja Rigó Imre –, nagynevű társaságok trénereinek is mondtuk már, hogy köszönjük, de nem tudunk együttműködni velük.”
A KÜRT Computer méretéhez képest szokatlanul magas összeget, évente mintegy 15 millió forintot költ képzésekre. Ők is bevált trénercsapattal dolgoznak, de – mint azt Gergácz Lili humánerőforrás-menedzser elmondta –, legfeljebb két-három évig tartanak ki egy cég mellett. „Ezután már nem tudnak többletet adni, váltanunk kell. Kezdőkkel nemigen próbálkozunk, inkább már bizonyított cégekkel, személyekkel vagyunk kapcsolatban, ez garancia a minőségre. Persze így is előfordulhat olyan eset, amikor jóformán többet tudunk az oktatónál, elég ha csak az informatikai képzésekre gondolok. Trénereknél viszont nem csak a név számít, hanem az is, hogy milyen területről jön a partner. Akit mostanában preferálunk, közgazdász, informatikus és pszichológus egy személyben; így mindenkivel könnyen megtalálja a hangot. Ő volt az első, aki egységes pozitív elfogadásban részesült.”
Ha a kiválasztási szempontok eltérőek is, abban mindenki egyetért, hogy a legfontosabb kritérium, hogy a vezető tréner szakmailag felkészült legyen, sőt e területen a személyes tulajdonságok a szokottnál is többet nyomnak a latban. A Raiffeisennél e kérdésben nincs bocsánat. „Ha az illető „nem jön át”, nem átütő, nem elég dinamikus, nem tud ráállni a hullámhosszunkra, akkor megválunk tőle. A foglalkoztatott trénereket először democsoporton bemérjük, és aki kudarcot vall, azt nem engedjük élesben működni: nálunk a bank érdekében csak egyszer lehet hibázni.” A bank érdeke pedig azt kívánja, hogy a képzés ára megtérüljön. Ám ha nem jó a képzés, nem a díj a legnagyobb veszteség, hanem a kiesett munkaórák értéke.
A banknak amúgy nincsen nehéz dolga, mivel a kollégák átlagéletkora alacsony, a fiatalok pedig szívesen tanulnak. Ahogyan a hr-vezető fogalmaz: „mint a szivacs, úgy szívják magukba a tudást. Bennük van a karriervágy, a versenyszellem és az igény a fejlődésre. Ez legalább olyan fontos nekik, mint az, hogy pénzt keressenek.” Noha a vállalatok nem tartják egyként fontosnak a sokrétű képzést, maguk a munkavállalók szinte követelik, hogy lehetőségeket kapjanak. „Olyan alku ez, ami mindkét félnek jó. Mi haladunk vele, de a dolgozó személyisége is gazdagodik. A felvételi interjúkon a leggyakoribb kérdések egyike a jelentkezők részéről, hogy a cég támogatja-e az oktatást. Maguk a munkavállalók is tudják tehát, hogy ez számukra létkérdés” – tette hozzá Gergácz Lili.
A pozitív példák ellenére összességében elmondható, hogy míg Nyugat-Európában a vállalatok igyekeznek alkalmazkodni a külső fejlődéshez, addig itthon aránytalanul nagy részben magától a munkavállalótól várják ugyanezt. Az tíz éve is evidens volt, hogy a technológiai-módszertani fejlődéssel minden szakmában lépést kell tartani ahhoz, hogy adott vállalat megfeleljen a piaci igényeknek. Ám a készségfejlesztés kultúrája még ma sem az igazi, noha ma már nemigen vesznek fel például vezetőt úgy, hogy ne volnának tudatosan figyelemmel az illető személyes tulajdonságaira. Pásztor Miklós derűlátó, mint mondja, az élethossziglani tanulás vállalati oldalán kisebb a lemaradásunk, hiszen ez még az új tagállamoknál sem igazán indult be. A magyar vállalati attitűdök viszont jó alapot adnak arra, hogy megújuljon a képzési kultúra, és e területen viszonylag gyorsan felzárkózzunk.
