Kreatív kurzus

Martin Winterkorn, a Volkswagen konszern elnöke szereti a magyarokat, már csak azért is, mert felesége Pátyon született. Ám ez aligha lett volna elegendő ahhoz, hogy a multi Budapestre hozza régiós beszerzési központját, sokkal fontosabbak voltak az eddig szerzett tapasztalatok. „Jól csinálják a győriek! Az elektronikai és a mechanikai részegységek fejlesztésével versenyképesek a beszállításában, és ennek van jövője” – mondta az elnök a győri Audi gyár tapasztalataira utalva a központ májusi átadásán.

Az eddigi félszáz magyarországi beszállítótól az évi 200 milliárd forint értékben vásárló konszern a jövőben még többet rendel majd. Ráadásul további negyvennel gyarapszik a partnerek száma, és értékben is a másfélszeresére növekedhet a vásárlás. Ugyanakkor azt is látni kell, hogy az itteniek többsége ide települt külföldi „udvari szállító”; ritka, ha hazai tulajdonú vállalkozás kerül be a közvetlen partneri körbe. Az egyik ilyen szerencsés a budapesti Fémalk Zrt., amely a VW mellett közvetetten a Volvo, a Mercedes, a BMW, a Ford, a Jaguar, az Opel, a Maserati, az Audi, a Porsche és a Scania beszállítója is. Az alumínium öntvényeket készítő cég számára egy régi vevőjüknek számító Volkswagen-partneren keresztül vezetett az út a német csoportig. A VW közvetlen ajánlatkéréssel kereste meg a Fémalkot egy motor burkolóelem gyártásával kapcsolatban. „Már kétszer tettek nálunk baráti látogatást a konszern szakemberei” – büszkélkedik Kemenesi József, a Fémalk Zrt. műszaki-értékesítési kapcsolattartója, s ez a kiemelt figyelem azt sejteti, lesz folyatás. Az első (évi 30 ezer darabos) szériagyártás mindenesetre már megkezdődött.

Kuti Mihály. A Kód Kft. tulajdonosa a cég “szürkeállományára” a leg­büszkébb. Fotó: Lakos Gábor

FŐNYEREMÉNY. A multinacionális VW-csoporthoz „bekerülni” nem csak nagy megtiszteltetés, de a szakmában úgy tartják: maga a főnyeremény. Persze meg is kell érte dolgozni: nemcsak a mintadaraboknak, az ár- és minőségi paramétereknek kell megfelelőnek lenniük, de a beszállító pénzügyi helyzetéről, tőkeellátottságáról is számot kell adni egy sokoldalas kérdőívben. Kemenesi József szerint náluk nem annyira a pénzügyi mutatók, mint inkább a minőségbiztosítás, a szállítási pontosság, az egyenletesen jó minőség, a gyártási biztonság és a műszaki színvonal volt a fókuszban az elbíráláskor.

A Fémalk Zrt.-nél a magas műszaki színvonalat a fejlesztő-technológus gárda hivatott tökéletesíteni. E nagy létszámú csapat a gyártásfejlesztés mellett egyre több gyártmányfejlesztési feladatot is ellát. A vevők egy része már igen korai fázisban igényli az effajta közreműködést. A Fémalk Zrt. akár már 5 évvel egy új autótípus piaci megjelenése előtt bekapcsolódik egy-egy alkatrész előállításának a munkálataiba – a tervezéstől a prototípus és az öntőszerszámok kialakításán át a gyártásig. Mindezen nem csupán a termék minősége múlik, hanem az is, mennyi lesz a nyereség. A haszon ugyanis nagyrészt a fejlesztő-technológusi gárdának köszönhető, amely képes lefaragni a termelési költségeket és javítani a hatékonyságot. A folyamatos jobbítás kényszer is, hiszen az autógyárak a beszállított részegységek árának évi 2-3 százalékos csökkentését várják el, amit csak így lehet „kigazdálkodni”.

Azután sem ülhet tehát nyugodtan a babérjain a cég, ha már elnyerte a beszállítói jogot. Annál is inkább, mert a megrendelők a fontosabb stratégiai részegységek, fődarabok szállítására – saját biztonságuk érdekében – általában legalább két partnert alkalmaznak. A párhuzamosság arra is jó, hogy az ártárgyalásokon az egyik beszállítót sakkban tudják tartani a másikkal.

A nagy autómárkák saját minőségbiztosítási rendszere a beszállítótól nagy körültekintést követel, és persze növeli a költségeket is. A közvetlen autógyári megrendelések sorozatnagysága azonban kisebb, mintha olyan „nagy beszállítónak” dolgozna be egy cég, amely több márkával áll kapcsolatban. Például a számos európai gyárral kapcsolatban álló Bosch több millió darabot is rendel egy-egy alkatrészből az alvállalkozóitól. Így a cégek érthetően arra törekszenek, hogy ne csupán egyetlen márkánál kötelezzék el magukat, hanem második-harmadik vonalbeli „albeszállítóként” is dolgozzanak. A Fémalk Zrt.-nek is fél tucat nagy megrendelője van.

Egyetlen partnerrel a beszállító sok esetben még az általános költségeit sem tudja kitermelni, mert az árat a vevő határozza meg, és igyekszik azt egyre lejjebb srófolni. Ez is hozzájárul ahhoz, hogy a beszállítóipar immár globális versenyében nem túl jól áll a hazai cégek szénája. Sokan közülük egyre nehezebben tudják kitermelni a fejlesztéshez nélkülözhetetlen milliókat, sőt némelyikük erejét már az ajánlattételhez szükséges mintadarab elkészítése is meghaladja. Az efféle cégek számára az uniós csatlakozás utáni piacnyitás egy évtizedes álom végét jelentette.

A piacgazdaság hajnalán, a kilencvenes évek elején, a frissen alakult hazai elektronikai, fém-, vagy műanyagipari vállalkozások zöme főként az autóiparral kacérkodott. „Másra nem is nagyon volt mód” – idézi fel Birgés Tibor, a Ferro Press Kft. ügyvezető igazgatója. A forgácsolt alkatrészeket, majd sajtolt lemezeket is készítő cég fél évtizede először mégis az Electrolux beszállítója lett. A Jászságban – sőt az egész országban – ugyanis az autóipar mellett a svéd fehérárugyártó foglalkoztat nagy számban helyi beszállítókat (ezenkívül csak a szórakoztató elektronikai ipar, főként a Sony-gyár jön érdemben szóba) Azóta a Ferro Press a világ egyik legnagyobb kipufogógyártója, az Arvin pertnere is lett, de a Boschnak, s a mezőgépgyártásban érdekelt Classnak is szállít. „A direkt beszállítói pozíció csábító lehetőség, de fontosabb, hogy olyan multi legyen a vevő,amely akár több millió darabos sorozatokat is rendel” – vallja Birgés Tibor.

A beszállítói derékhad a kilencvenes években Szentgotthárdra telepített Opel-bázisban, az esztergomi Suzukiban, majd a győri Audiban reménykedett. Ezek közül azonban lényegében csak a Suzuki váltotta be a reményeket (a cég, a gazdasági tárcával karöltve, külön beszállítói „toborzóprogramot” is indított, hogy nagy türelemmel és szakmai támogatással „kinevelje” a saját helyi partnereit), a többi autómárka azóta sem foglalkoztat nagyobb számban magyar tulajdonú beszállítókat.

RÉGIÓS KONKURENSEK. Az esztergomi gyár középtávú fejlesztési programjában 2008-ra 300 ezer darabra növeli a gyártókapacitását, és további típusokkal gazdagítja a palettát. A mintegy 300 Suzuki-beszállítóból 165 a magyarországi bejegyzésű. Ám, hogy e cégek magyar tulajdonúak, avagy valamelyik külföldi csoport itteni leányvállalatai-e, azt a megrendelő nem tartja nyilván. A szintén multinacionális beszállítók pedig a költségek csökkentése érdekében „házhoz jönnek”, vagy-
is az autógyár tőszomszédságába költöznek. Az érintettek szerint ez lehet a magyarázata annak, hogy bár a „magyar” közvetlen beszállítók száma a Suzukinál is évről évre nő, a felfutó gyártás kínálta lehetőséggel mind kevesebb új hazai vállalkozás tud élni. Az árversenyben egyre több török, szlovák, lengyel, román cég jut szóhoz, s robotizált, szuper-hatékony gyártásukkal a német, spanyol, olasz versenytársak is gyakran elviszik az üzleteket a magyarok orra elől. A beszállítók szerint mindezért főleg a túl erős forint és a kormányzati megszorítások okolhatók, de a versenytársaknál sokkal gyengébb hatékonyság, a műszaki fejlesztéshez, a technológiai megújuláshoz szükséges pénz hiánya is ludas abban, hogy a magyarok nehezen állják a sarat. Azt még nem tudni, hogy a kis- és középvállalkozások versenyképességét javító programok képesek lesznek-e változtatni ezen a helyzeten.

A magyar árszint mindenesetre vészesen emelkedik, ami Novotni Anna Ágnest, a Hajdu-csoport, s egyúttal a Hajdúsági Ipari Zrt. vezetőjét is aggasztja. A csoport a mosógépek, vízmelegítők gyártása mellett az autóipari beszállításban is érdekelt, méghozzá a Ferrari, a Maserati, a BMW és a Mercedes partnereként. A növekvő energia- és munkaerő-költségek, a megszorítások miatti többletterhek egyre versenyképtelenebbé teszik a hazai vállalkozások ajánlatait. A préselt lemezalkatrészeket gyártó Hajdu Autótechnika Zrt.-nek ugyan a távol-keleti, kínai konkurenciától (a nagy szállítási költségek miatt) egyelőre nem kell tartania, de a török, román, szlovák versenytársakkal szemben fogy az előnye.

Novotni Anna Ágnes aggodalmait osztja Kemenesi József is. Ha egy terméken kevés a szellemi többlet – s így jobbára csak az anyagok és az egyszerű élőmunka költsége határozza meg az árat -, akkor a magyar cégek már nem annyira versenyképesek. A spanyol és olasz versenytársaknál munkaerőköltség szempontjából többnyire még jobb ajánlatot tudnának adni, de ezek a gyártástechnológia robotizálásával eléjük vághatnak. Ezért is kezdett bele gőzerővel az alumíniumöntés automatizálásába a Fémalk Zrt., amely évente több százmillió forintot fordít fejlesztésre, korszerűbb gépek és berendezések vásárlására, üzembe helyezésére és az automatizálás bővítésére.

„Ha csak nem gyárt valamilyen speciális terméket, esélye sincs annak a cégnek, amelyik a garázsból akar beszállítóvá fejlődni” – idézi fel a kilencvenes évek hőskorát, a „sufni” üzemeket Kuti Mihály, a Kód Kft. tulajdonosa. A tömegtermelésben ugyanis behozhatatlan hátrányuk van a magyaroknak. A Kuti-módszer lényege, hogy a beszállítandó elemet a cég igyekszik még a megrendelőnél is jobban megismerni, s kutató részlegével azonnal korszerűsíteni. Például úgy, hogy saját fejlesztésű elektronika beépítésével olcsóbbá, hatékonyabbá teszi a gyártást, jobbá a terméket, s erre alapozva aztán „visszautasíthatatlan” ajánlatot képes tenni. A recept a Kód Kft. megrendelőinél bevált; így sikerült például az Electrolux egyik részegységének a gyártását Kínából hazahozni.

GLOBÁLIS PERSPEKTÍVA. A statisztikák azt mutatják, hogy az Electrolux valóban értékeli a magyar „kreativitást”: az itteni leányvállalat 230-as beszállítói listáján 74 magyar tulajdonú, s közülük tucatnyi azzal dicsekedhet, hogy a világcég külföldi gyárainak is beszállít. Takács János, az Electrolux Lehel Kft. vezérigazgatója azonban a gondokat is látja. A magyar kis- és középvállalatoknak – amelyeknek a folyamatos jó minőség teljesítése, sőt a nyelvtudás is probléma még – keményedő versenyben kell talpon maradniuk. Eközben a cégfelvásárlók célpontjaivá válhatnak, de ez lehetőséget is ad a globálissá válására, versenyképességük növelésére. Ez utóbbi megkerülhetetlen, hiszen az eddigi árelőnytrükkök – a minimálbéren való foglalkoztatás, a látszatvállalkozás, a szabályok kikerülése – az Európai Unión belül aligha alkalmazhatók sokáig. Takács János javaslata: ha egy cég az itteni nagyoknak már bizonyított, akkor a szabályokat betartva, kreativitását kihasználva javítsa a minőséget és a megbízhatóságot, hogy a multik globális beszállítójává válhasson.