Róna Péter régi vágású, háttérbe húzódó befektető. Olyan menedzser, aki – ha egy mód van rá – kerüli a nyilvánosságot. Véleménye szerint “az üzletben nincs szükség médiasztárokra”. Ezzel a felfogással azonban némileg ellentétben áll az általa kezelt kockázatitőke-alap legjelentősebb vállalata, a Róna Péter kezdeményezésére életre hívott NABI eddigi története. Az amerikai-magyar buszgyártó ugyanis éppen egy kevéssé látványos iparban ért el sikereket, s az ósdi, évtizedes technológiával működő autóbuszgyártás állóvizét kavarva fel. Az elismert újítások mellett pedig éppen a “médiasztár” attitűd az, amely a céget jól megkülönbözteti a konkurensektől.
AMERIKAI KARRIER. Mint oly sokan, Róna Péter is 1956-ban távozott Magyarországról, s futott be karriert az Egyesült Államokban: magyar származású üzletemberként bankigazgatói székbe ülhetett. New Yorkban, a Schroder bankháznál a nyolcvanas évek közepére egészen az elnök-vezérigazgatói posztig jutott a ranglétrán. Azt gondolhatnánk, hogy ebben a pozícióban egy negyvenes évei közepén járó ember már nem szeretne változtatni, ám esetében másként alakultak a dolgok.
“Ez egy cseppet sem volt kényelmes pozíció” – tiltakozik a felvetés ellen Róna Péter. “El lehet mondani, hogy izgalmas, érdekes, s szép jövedelemmel járó állás volt, de kényelmesnek semmiképpen sem nevezném. Ugyanakkor nem mondhatom, hogy különleges érzés volt. New Yorkban egy voltam a sok közül, ott úgy éreztem, nincs lehetőségem valami eredetit alkotni.” Róna Pétert a család sem kötötte Amerikához: első feleségétől már a hetvenes évek közepén elvált, fia már akkorra felnőtt. Ezzel szemben Magyarországon a nyolcvanas évek végére egyedülálló helyzet, óriási történelmi lehetőség bontakozott ki, így könynyen meghozta a döntést. Karrierje csúcsát jelentő állását feladva hazatért, mert az Első Magyar Alap (EMA) alapítói felkérték, irányítsa a kockázatitőke-társaságot.
Az alap tőkéjét egyébiránt a berlini fal leomlásával egy időben gyűjtötték össze, s az alapítók közt olyan nevek szerepelnek, mint Soros György, Andrew Sarlós, vagy a Világbank befektetési fiókintézménye, az IFC. Az általuk megnyert nagybefektetők végül 80 millió dollárnyi tőkét gyűjtöttek össze, ám a különleges alkalom miatti befektetési lázban könnyen megszerzett összegre nagyon nehezen találtak ígéretes elhelyezési lehetőségeket az országban. Ebben az időben ajánlották fel Róna Péternek, hogy keressen befektetési célpontokat az EMA számára.
Róna nem bánta meg, hogy elfogadta a felkérést, hiszen Magyarországon megtalálta azt, amit keresett. Újra megnősült, s az átalakuló környezetben igyekezett felkutatni a jó lehetőségeket. Az e kihívásnak való megfelelés azonban egyáltalán nem ment simán, hiszen több zsákutcának bizonyuló döntést hozott. “Az élelmiszeriparban sokáig nagyon nagy lehetőségeket láttunk, ám tévedtünk. A Csabai Konzervgyár kudarca végül 3 millió dollárunkba került” – idézi fel az üzletember. A kockázati tőke iparág sajátosságainak megfelelően viszont olyan befektetések is történtek, amelyek nem csupán jól jövedelmezővé, hanem sikertörténetté léptek elő. Ezek közé tartozik a kezdetben kisméretű buszgyártó üzemből kinőtt cégcsoport, a NABI.
Az első időkben a befektetők sem tudták, melyik iparág válhat húzóágazattá. A legtöbben a kilencvenes évek elején az élelmiszeriparra vagy a gyógyszeriparra szavaztak, s mint a fentiekből kiderült, az EMA is fektetett pénzt ezekbe az ágazatokba. A régióban azonban érdekes módon a gépipar vált kiemelkedő iparággá. Ebben nagy szerepe volt annak, hogy a befektetések szempontjából kritikus időszakban a járműgyártás régiós fellegvára, Csehország – Vaclav Klaus vezetésével – nem látta szívesen a külföldi tőkét az ottani gépiparban. Ezért aztán mind a GM, mind a Ford ide telepített üzemet, nem pedig a nyugaton sokkal jobban csengő nevű Csehországba.
RÓNA PÉTER
1942-ben született Miskolcon, és kamaszként – a forradalom idején – hagyta el az országot. A washingtoni középiskola után a Pennsylvania Egyetemen gazdaságtörténetből diplomázott. Oxfordban szerzett jogi diplomát.
1969-től egy washingtoni ügyvédi irodánál és a kereskedelmi minisztériumban a tőke-befektetési osztályon dolgozott. A Schrodersnél 1971-ben kezdte karrierjét Lord Gordon Richardson asszisztenseként, majd több vezetői posztot megjárva 1986-ban a J Henry Schroder Bank & Trust Co. elnök-vezérigazgató-jává választották. 1990 nyarán adta fel állását, amikor az Első Magyar Alap vezetésére kérték fel.
Első feleségétől a hetvenes évek közepén vált el – e házasságából származó fia, Patrick tavaly óta vezeti a NABI annistoni vállalatát -, majd Magyarországon nősült meg újra.
Igaz, nálunk sem volt zökkenőmentes a kormány és a befektetők kapcsolata. Ilyen fejezet az EMA életében a Rábába történő befektetés volt. A hat nagybefektetőnek értékesített Rába stratégiai irányítása nehezen működött. “Az alapnak új elképzelései voltak a Rábával, még a NABI-val kapcsolatos szinergiákat is ki lehetett volna aknázni, ám ebből végül nem lett semmi, inkább értékesítettük a tulajdonrészünket” – mondja nem titkolt csalódással az EMA vezetője.
A NABI beindításában és felépítésében másfél tucat ember játszott komoly szerepet, közülük Róna Pétert nem csupán az üzleti profitszerzés motiválta. Saját bevallása szerint érzelmi indíttatást jelentett számára, hogy a hatvanas években diákként a washingtoni buszmegállókban ácsorogva irigykedve nézte a kényelmes autókban a munkahelyükre sietőket. Ezzel szemben, amikor hosszú várakozás után megérkezett a busz, az lepusztult és ütött-kopott volt, ami egyben azt az üzenetet is hordozta, hogy az állam, a társadalom nem törődik a kevesebb pénzből élő rétegek életkörülményeivel. Mivel ezt a szituációt megalázónak érezte, nemritkán az ő napját is elrontotta egy-egy ilyen reggel. Ekkor figyelt fel arra, hogy a tömegközlekedés, ahol az emberek életük nem kis részét töltik el, egyszersmind az életminőségnek is meghatározó része.
A NABI életre hívásának ugyanakkor akadt egy másik, praktikus motívuma is. Kínálkozó piaci lehetőséget jelentett, hogy a hatalmas járműgyártó konszernek főként a személygépkocsi üzletágaikra koncentráltak. Másodikként a haszonjárművek következtek, ám igencsak elhanyagolták buszgyártó részlegeiket. Kialakult egy olyan felosztás, miszerint a prémiumterméknek számító személyautó-divíziót a legtehetségesebbekre bízták, a kevésbé ígéretes szakembereket pedig a sereghajtó buszdivíziókhoz csoportosították. E mellett az óriások kevés figyelmet szenteltek a vásárlók igényeinek. A buszokra úgy tekintettek, hogy azok remek felvevőhelyei a “feleslegessé vált” teherautó-alkatrészeknek, vagy más többletkapacitások köthetők le általuk. Ennek nyomán nem is meglepő, hogy az autóbusz-iparágba évtizedekig nem kerültek át a személyautó-ipar vívmányai: jobbára nehéz, nagy fogyasztású és környezetszennyező monstrumok maradtak.
HÁROM PILLÉR. “A NABI sikerének egyik titka abban keresendő, hogy mi egyáltalán hajlandóak voltunk végighallgatni a vásárlók igényeit” – idézi szerényen az első időket Róna Péter. A másik előnyük szerinte az, hogy nem kötünk stratégiai szövetségeket, így sokkal inkább a vásárlói elképzelések alapján alakíthatják ki termékeiket. A járműiparban is népszerű, úgynevezett szövetségek nyomán ugyan néhány százalékkal olcsóbban lehet például motort beépíteni a buszokba, ugyanakkor ennek az a feltétele, hogy kizárólag a szerződött partner alkatrészei kerülhetnek be a járművekbe. Ilyen szövetség nélkül nehéz takarékoskodni az előállítási költségeken, ám a végtermékben nem kell mérnöki kompromisszumokat kötni, ami hosszabb távon – például az üzemeltetési költségekben – jócskán megtérül. A cég harmadik pillérét az átgondoltan kiépített ügynökhálózata adja, s fontos, hogy a területért felelős munkatársak maguk is mind mérnökök. Ez azért lényeges, mert ha felmerül egy-egy különleges vásárlói elképzelés, az eladásért felelős kollégák is meg tudják mondani, lehetséges-e azt megvalósítani a gyakorlatban. Még így is akadt vita a cég tulajdonosai és a hazai fejlesztők között. Erre jó példa, amikor a cég egyik fontos megrendelője, Washington városa évekkel ezelőtt új szabványnyal állt elő. E szerint a buszok elektromos hálózatát úgy kell kiépíteni, hogy legfeljebb tíz, ráadásul különböző színű kábelt lehet beépíteni. Az “orosz igényeken edződött” hazai mérnökök értetlenül álltak a dolog előtt, s közölték: ennek nincs semmi értelme, miért nem alkalmaznak a washingtoniak képzettebb szerelőket. Az évtizedes vezetői tapasztalattal rendelkező Róna Péternek több sem kellett, bevetette a régi, jól bevált trükköt. Megkérdezte a kollégát: “Miért nem vallja be egyszerűen, hogy nem képes a problémát megoldani?” Több se kellett, két héten belül készen voltak a tervek.
ELISMERÉS. A cégre ősszel az Economist Intelligence Unit szakértői is felfigyeltek. A NABI-t szeptemberben jelölték a Global Corporate Achievement Awards díjra. A buszgyártó csoport olyan nagy nevekkel együtt került be a díjra esélyes legjobb tíz európai cég közé, mint például a Porsche, a VW, a L’Oreal és a Carrefour.
Az immár több mint egy évtizede Magyarországon élő Róna Péter nem érzi rosszul magát szülőföldjén, ugyanakkor meglehetősen aggasztják a legfrissebb makrogazdasági folyamatok. Véleménye szerint a fiskális és monetáris politika összehangolatlansága nagy károkat okoz az országnak és a vállalatoknak.
