Miként talált Önre, a tősgyökeres bankárra egy biztosító?
Magyarország és azon belül a pénzügyi szakma nagyon homogén, más szóval kicsi. Nyilván hírül vették, hogy szabad vagyok. A vezetők bankok és biztosítók közti “átjárása” pedig Nyugaton bevett szokás. Legutóbb például Svájcban a Credit Suisse csoport élére a Winterthurtól szerződött új elnök, jóllehet korábban sosem dolgozott bankban. A lényeg, hogy az illető az egyik csúcsállásból egy másikba került. Egy ilyen pozíció 70-80 százalékban szervezésből, emberek irányításából áll, a további 20 százalékot pedig a termékfejlesztés mikéntjének ismerete, annak a stratégiai folyamatba való beillesztése teszi ki. Ezek összességében akkora arányt képviselnek, hogy ahhoz képest az átlépés a szakmai szomszédvárba már elenyésző változást jelent. Az én esetemben ez a különbség talán még kisebb, hiszen a HypoBanknál még fél éven át a két – a magán és az önkéntes – nyugdíjpénztár alapításán és fejlesztésén fáradoztam, ez a termékkör pedig a biztosításhoz nagyon közel áll. Foglalkoztunk a pénztárak marketingjével, értékesítéssel, adminisztratív kérdésekkel, amelyek a klasszikus banktermékektől valójában elég távoliak. Bár valamennyi biztosítási részlet megismeréséhez még időre van szükségem, azt hiszem, a tulajdonosok támogatásával fel tudom gyorsítani a társaság fejlődését.
Elődje, Hanák Gábor távozásakor a Napi Gazdaságnak adott nyilatkozatában fő okként azt említette, hogy nem sikerült megszereznie a szükséges eszközöket. Ön birtokában lesz ezeknek, illetve a tulajdonosi támogatásnak?
Új korszak indul a társaság történetében, s a tulajdonosok biztosítottak arról: támogatásukat a jövőben erősítik. Ha nem tettek volna e mellett hitet, nem fogadtam volna el ajánlatukat.
Úgy értettem, Hanák Gábor konkrét eszközökre gondolt…
Lévén, hogy zürichi vagy bécsi szemszögből egy nagyon kicsi leánycégről van szó, nem a számszerű értékek a fontosak. A tulajdonosok bizalmát kell elnyerni és megerősíteni; arról kell meggyőzni őket, hogy megéri a magyar piacon jelen lenni. A pénz csupán egy része ennek, a másik alkotóelem az emberi erőforrás. Az utóbbira irányuló vezetői figyelem pedig mindennél drágább. Egy csúcsvezető figyelmét felkelteni, és az érdeklődését néhány éven át – amíg a kritikus átalakulási folyamatok le nem zajlanak – fenntartani a lehető legnehezebb. Néhány millió márkát vagy dollárt egy adott feladathoz megkapni – tapasztalataim szerint – jóval kisebb dolog. Ez az előző munkahelyeimen töltött 15 év alatt is jó párszor megmutatkozott. A lényeg a tulajdonos meggyőzése arról, hogy egy adott helyen, egy adott üzleti szférában az illető vezető stratégiája a megfelelő. Mindenesetre a Glória alaptőkéjét tavaly 3 milliárd forintra emelték, ami annak a jele, hogy a tulajdonos a korábbinál többre vállalkozik. Konkrét tervek születtek, ezekhez pedig pénzösszegeket is rendeltek. E számok azonban a társaság részletes ismerete nélkül külső személyeknek nem mondanának sokat. A jelenlegi helyzethez képest összességében komoly támogatottságot érzek.
A néhány év említésével esetleg arra is utal, hogy a most következő fejlesztési időszakra, rövid, esetleg középtávra szerződött?
Ilyen szerződések léteznek ugyan, az enyém azonban határozatlan időre szól. Ugyanakkor egy vezetővel manapság nem kötnek hosszú távú, fix időre szóló szerződéseket. Minden évben újra kell a rátermettséget bizonyítani: eléri-e a célokat, és a tulajdonos szabta léptékben tudja-e levezényelni a fejlesztéseket. Ez itt egyértelműen hosszú távú munka, aminek kötött menetrendje van, és ezt a szervezeti átalakulások jól tükrözik majd.
Karl Mühlebach, a társaság igazgatóságának svájci elnöke több mérföldkövet is “lerakott”. Az első nyereséges évként korábban az ideit jelölte meg, sőt, azt is kijelentette, hogy a Glória az ezredfordulóra Magyarország harmadik legnagyobb biztosítója lesz. Ezzel szemben tavaly félévkor – csakúgy mint az előző év végén – a társaság a díjbevételi rangsorban csupán a 13. helyet foglalta el. Az Ön számára teljesíthetőnek tűnnek az elnöki elvárások?
Ezek az időpontok nem tarthatók, nyilvánvalóan csúszni fognak. Céljaink mindenesetre nagyon ambiciózusak, de az első nyereséges év időpontjáról a tulajdonosok és köztem eddig nem esett szó. A következő fél évben a fejlesztési ütemezést kalkuláljuk, felmérjük a szükséges beruházásokat – például minden termékcsoport óriási számítástechnikai fejlesztést igényel -, komoly szervezeti bővítésekre kerítünk sort, az értékesítés új alapokra kerül, és vadonatúj termékvonalakat vezetünk be.
Eddig az életbiztosítások – azon belül is főként a csoportos szerződések – túlsúlya jellemezte a társaságot, amelyek sorát vállalati vagyonbiztosításokkal egészítették ki. Esetleg e fő irányon is módosítanak?
A közeljövőben még az életbiztosítás marad a fő üzletág, de az úgynevezett nem-élet ágazat is egyre komolyabb szerepet fog kapni. Mégpedig a vállalatinál szélesebb ügyfélkörben, vagyis a terveink szerint nyitunk a lakosság felé.
Ottrubay István 45 éves, Svájcban született és a zürichi egyetemen szerzett jogi doktorátust. Az úgynevezett master fokozatot New Yorkban, a Columbia egyetemen érte el. A Credit Suisse csoportnál nyolc éven át először Zürichben finanszírozási és értékpapír-kibocsátási tevékenységet végzett, amit London és igazgatói poszt követett. Magyarországra 1989-ben érkezett, feladata – igazgatóként – a privatizációs üzletág fejlesztése volt. A HypoBank vezérigazgatójaként 1993-tól 1998 nyaráig dolgozott; január közepétől ugyanilyen beosztásban a Glória-Swiss Life-ot irányítja.
