Az ebben rejlő gazdasági potenciál kiaknázása a stratégiai emberi erőforrás menedzsment egyik legfontosabb feladatává vált világszerte.
Az elmúlt évtized egyik legnagyobb átalakulása az emberi erőforrások átértékelődése volt. A globalizálódó világban a vállalatok egyre inkább nemzetközi menedzsment-irányítás alá kerülnek, illetve a napi munkagyakorlatban eltérő hagyományokra és eltérő munkakultúrára támaszkodó emberek működnek együtt. Vagyis kulcskérdéssé vált az, hogy a csapat tagjai hogyan tudnak hatékonyan együtt dolgozni, illetve milyen módon irányítható, motiválható egy így kialakult vegyes nemzetiségű csoport.
A fejlett gazdaságokban működő sikeres szervezetek gyakorlata is azt mutatja, hogy a technológiai orientáció önmagában már nem nyújt elégséges versenyelőnyt az egyre dinamikusabb gazdasági környezetben. Napjainkban az igazán kiemelkedő vállalatok egyre inkább felismerik, hogy az egyéni-szervezeti vagy nemzeti különbözőségekből az emberi erőforrás segítségével lehet közös gazdasági előnyt formálni.
Az emberi erőforrások stratégiai felértékelődését az is alátámasztja, hogy amíg tíz évvel ezelőtt a nemzetközi kiküldöttek kiválasztását, kiküldésüket és bérezésüket tartották a legfontosabb feladatnak, addig manapság egyre inkább a globális értékek és a szervezeti kultúra kérdései felé fordulnak az emberi erőforrás szakemberek.
KULTÚRÁK, HA TALÁLKOZNAK. Az eltérő kulturális háttér ugyanakkor számos konfliktust szülhet egy multinacionális szervezetben. A tapasztalatok szerint leginkább a vezetők és a beosztottak kommunikációjában jelenthet problémát az egyenlőtlen szerepviszony. Magyarországon például gyakrabban észlelhető az érzelem kinyilvánítása a vezetők és beosztottaik között; ennek előnye lehet a nyíltság, de vezethet demoralizálódáshoz is.
Nálunk a munkavállalók kevésbé asszertívek, mint külföldi kollégáik, nem állnak ki kellőképpen jogaikért, inkább elfogadják az adott szituációt, és megpróbálják kihozni a legjobbat egy negatív helyzetből, mint hogy kimondják véleményüket vagy ellentmondjanak vezetőiknek. A nyugat-európai vagy amerikai munkatársaknak szokatlan ez a helyzet, mert őket kulturális hátterük, iskolai rendszerük nyílt véleménynyilvánításra, kérdezésre, önálló munkavégzésre ösztönzi. „Multikulturális csoportokban nehézkesebb a kommunikáció, gyakori a bizalmatlanság, a magasabbrendűség érzése és érzékeltetése – mondja Vásárhelyi Katalin, az interkulturális tanácsadással foglalkozó Huberts Mozes & Partners szenior tanácsadó partnere. – Ezek a problémák a stressz növekedését, a hatékonyság csökkenését eredményezhetik.”
Kulturális különbségeket a non-verbális kommunikációban is felfedezhetünk. Ezek átfogó ismerete szükséges ahhoz, hogy ne adódjanak félreértések a munkatársak között. „Volt olyan esetünk – mondja Vásárhelyi Katalin -, amikor egy londoni székhelyű multinacionális cég felvett egy olasz marketingmenedzsert, aki azonnal megtalálta a hangot a kollégáival, kivéve a főnökét. Több hónap után derült csak ki, hogy az angol főnök nem találta őszintének az olasz metakommunikációs jelzéseit. Például a heves gesztikulálás, a hátba veregetés neki szokatlan, tolakodó gesztust jelentett.”
 |
A szervezetben megjelenő kulturális feszültségek egyik testközeli példája a rendszerváltás Kelet-Közép-Európája, ahol a nyugati cégek menedzsereit szinte mindenütt azzal vádolták, hogy túlságosan agresszívek és érzéketlenek a helyi kultúra iránt. Ezt támasztotta alá annak idején a GKR/Neumann londoni székhelyű vezetési tanácsadó cég tanulmánya is, amely Magyarországon, Lengyelországban és a Cseh Köztársaságban vizsgálta a helyi viszonyokat.
A kutatók 1992-ben 300 helyi és nyugati menedzsert kérdeztek meg arról, hogy miként látják a közös munka során jelentkező kulturális különbségeket. A válaszadók többsége szerint a vezetők közötti „kulturális rés” komolyan akadályozta a munkát és a szakértelem átvételét. A külföldiek elmondták, hogy a helyi vezetőknek általában jó az elméleti tudásuk (például az árképzés elveiről), de a gyakorlati megvalósítás lassú, és szoronganak az átmeneti kudarcoktól. Máskor a két csoport egymást hibáztatta a botladozásokért.
TÖRTÉNELMI HELYZETBEN. Magyarországon a menedzserek csaknem 50 százaléka panaszkodott a nyugati menedzserekre, míg a csehek és a lengyelek 75 százaléka szerint a nyugatiakat „éppen csak el lehet viselni”. Érdekes, és talán a magyarokra ma is jellemző vélemény, hogy a felmérésben szereplő nyugati menedzserek szerint a magyar kollégák semmilyen titkot sem tudnak megtartani, nem merik kimondani a véleményüket, és nem eléggé kritikusak külföldi főnökükkel szemben.
Az akkori helyzetet bonyolította, hogy a piacgazdaságra való átállás idején gyakorlatilag nem létezett Magyarországon helyi humánerőforrás-menedzsment, így nem is nagyon volt, aki kezelje a kulturális különbségekből fakadó konfliktusokat. A külföldi humán erőforrás gyakorlatában pedig akkor még ismeretlen volt maga a probléma. „A régi magyarországi cégek személyzetisei általában nem beszéltek nyelveket, képesítésük és képességeik messze elmaradtak az új igények mögött” – mondja Karoliny Mártonné, a Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Szervezési-Vezetési Tanszékének docense. „Mivel a hazai szakképzés még gyerekcipőben járt, az új vegyes vállalatoknál dolgozó, fiatal HR-esek többsége vagy a központtól, vagy az ide helyezett külföldi menedzserektől tanulta a szakmát, akik a kulturális konfliktusokra nem voltak felkészítve.”
Közismert tény, hogy a mai magyarországi HR igazgatók többsége a rendszerváltás környékén, fiatalon csöppent bele a szakmába, mindenféle előképzettség nélkül. A saját területükön relatíve gyors karriert értek el, és széles nemzetközi szakmai tapasztalatokra tettek szert. Ezt a karrierképet támasztja alá a Karolinyné által végzett felmérés is, amely szerint 2002-ben a tipikus magyarországi HR vezető 35 év körüli nő, közgazdász vagy bölcsész egyetemi diplomája és valamilyen humán képzettsége van, angolul feltétlenül, ezenkívül legalább még egy nyelven folyékonyan beszél. „Ez a réteg ma már a folyamatos továbbképzés és nemzetközi gyakorlat révén a világ bármely pontján megállná a helyét” – véli Karoliny Mártonné.
Összehasonlításul: a humán erőforrások európai igazgatói általában multidiszciplináris képzettségű emberek, lassabban haladnak előre a ranglétrán, de nagyobbat is dobnak, és közöttük több a férfi. Képzettségüket inkább a gazdaság és az irányítás területén szerezték: ezek hányada Franciaországban 37 százalék, Németországban 63 százalék. Franciaországban a legjelentősebb a jogászok aránya (24 százalék) e poszton, míg a bölcsészet és a humán tudományok diplomásait mindinkább kiszorítják közgazdasági képzettségűek. „Ha valaki Nyugaton ötvenéves korára humánerőforrás igazgató, úgy érzi, hogy megszerezte a nemeslevelét, hiszen az igazgatótanács tagja lett – mondja Karolinyné. – De ami fontosabb, ily módon részesévé vált a stratégiai tervezésnek, s ez már Magyarországon is egyre több helyen van így.”
MULTINACIONÁLIS SAJÁTOSSÁGOK. A globalizáció következtében az utolsó tíz évben jelentős változások zajlottak le a nemzetközi humánerőforrás-menedzsmentben. A változások egy része egységesebb vállalati struktúrát hozott. Ez azt jelenti, hogy az azonos cégcsoporton belül működő nemzetközi központ és a helyi cég közötti HR funkciókat ugyanolyan elvek alapján osztják meg szinte az egész világon. Győri Ildikó, a Hay Group menedzsment tanácsadója szerint a változás legfontosabb ismérve, hogy világosan kettévált egymástól a stratégiai emberi erőforrás menedzsment kialakítása és az emberi erőforrás stratégia megvalósítása.
Az előbbi kifejezetten a vállalatcsoport üzleti teljesítményét és innovációját szolgálja a HR funkció segítségével globális környezetben, míg az utóbbi a hagyományos emberi erőforrás menedzsment mindenki által ismert gyakorlatát, operatív megvalósítását jelenti. „Például ha a cégcsoport új üzletágat akar beindítani Indiában vagy Romániában, akkor ez stratégiai kérdés, amiben a központ dönt. De ha a munkaerő-felvétel lebonyolítása vagy a szakszervezetekkel való tárgyalás kérdéseiben kell dönteni, akkor ez hagyományos HR feladat, amit teljesen a helyi cég hatáskörébe utalnak.”
A központ és a helyi cég közötti munkamegosztást a beleszólás mértékével is szokták jelölni. Általánosan igaz, hogy a központ kidolgozza a humánerőforrás-menedzsmentre vonatkozó irányelveket, s az adott ország HR vezetője jár ennek szellemében majd el, építi ki, „működteti” a HR funkciót. Ennél nagyobb mértékben csak a szervezet számára nemzetközi szinten is kulcsfontosságú munkakört betöltőkkel való törődést irányítják. A beosztotti szintekre jellemző munkakör-értékelés és munkaköri leírás elkészítésébe például a központ csak ritkán szól bele. Erősebb beleszólása van a vezetői utánpótlás-kiválasztás, valamint a vezetői csapatra vonatkozó karriertervezés, illetve speciális (például részvényopciókkal történő) ösztönzés területén. „Persze vannak cégek, ahol az átlagnál nagyobb a központi beleszólás a kiválasztásba. Ismert például Jack Welsh, a General Electric nemrégiben viszszavonult csúcsvezetőjének esete, aki idejének kétharmadát személyzeti ügyekkel töltötte. Abból is a legtöbb időt a kiválasztásra, a legmegfelelőbb személyek fejlesztésére és a felső vezetők mentorálására fordította” – mondja Győri Ildikó.
A teljesítménymenedzsment és -értékelés lebonyolításában ugyanakkor ismét a helyi cégnek van nagyobb beleszólása, de ez értelemszerű is, hiszen a helyi kulturális sajátosságok nagyban befolyásolják a megbízatás nehézségi szintjét. „Például nem egyformán nehéz Koreában vagy Nagy-Britanniában külföldi vezetőnek lenni – mondja Győri Ildikó. – Koreában igen gyakori, hogy az egyéni értékelés eredményét az egész csoporttal közlik. Londonban ez elképzelhetetlen.”
MENTÁLIS PROGRAMOK. A multinacionális vállalatok számára különösen fontos a kulturális különbségek tudatos kezelése. Eltérő kultúrájú munkaerőt foglalkoztató szervezetek akkor járnak el helyesen, ha felismerik és megfelelő módon tudják kezelni az ilyen különbségekből adódó pozitív és negatív hatásokat. „A vállalati kultúra olyan, mint egy hagyma – kezdi Juhos Andrea, a DBM Magyarország ügyvezető partnere. – A hagyma külső héját a szervezet szemmel látható sajátosságai alkotják. Például az iroda egy légtérben van-e, a munkahelyen vannak-e szabályok az elvárt öltözködésre vonatkozóan. Amerikai cégvezetők számára például rendkívül feltűnő, hogy Magyarországon a nők gyakran mennyire kihívóan öltözködnek a munkahelyen. Miközben magánemberként, férfiként ez tetszhet nekik, vezetőként, tárgyalópartnerként zavarónak és elfogadhatatlanak értékelik. Amerikában félreértést, visszatetszést kelt ez az öltözködés.”
A hagyma második rétege, hogy az emberek miben hisznek: az egyéni együttműködésben vagy a csapatmunkában? „A team bónuszokat például nem értékeli egy brit vagy amerikai menedzser, a francia vagy akár a japán igen” – mondja Juhos Andrea.
A harmadik héj, amit a legnehezebb érzékelni: hogyan oldjunk meg egy feladatot? „Az amerikaiak például egyszerre csak egy dologgal tudnak foglalkozni, de azt mélységében viszik végig. A feladatmegoldás során rugalmasak, nyitottak, és kíváncsiak mások véleményére. A németekről azt tartják, hogy nehézkesek, túlanalizálók, és őrzik a személyes zónájukat, viszont precízek és megbízhatók.”
Amíg régebben a kulturális hagyományokból magyarázták a munkahelyi-szervezeti sajátosságokat, ma már általánosabb elvek mentén vizsgálják a globalizált vállalatok szervezeti kultúráját. A legismertebb elmélet Geert Hofstede nevéhez fűződik, aki kutatásai során az IBM leányvállalatok 116 000 dolgozójának hozzáállását vizsgálta előre összeállított kérdőív alapján. Hofstede a kapott válaszokat statisztikailag elemezve négy, egymástól nagymértékben független dimenziót definiált. Ezek: a hatalmi távolság, a bizonytalanságkerülés, az individualizmus – kollektivizmus, a maszkulinitás – feminitás és a hosszú távú orientáció.
A hatalmi távolság a hierarchia eltérő szintjein elhelyezkedő egyének közötti távolságot jelenti, valamint azt, hogy a szervezet kisebb hatalmú tagjai mennyire fogadják el a hatalom egyenlőtlen elosztását. „Például az erősen hierarchikus gondolkodású kínaiak számára a fiatal tárgyalópartner rangon aluli” – mondja Győri Ildikó. A kutatások szerint az amerikai beosztottak és főnökök között volt a legkisebb a hatalmi távolság, a franciák a leghierarchikusabbak.
Hofstede második kritériuma a bizonytalanság kerülése, amely annak mértékét jelöli, hogy az egyének mennyire érzik fenyegetőnek a bizonytalan helyzeteket, és mennyire próbálják elkerülni. „Talán ebből fakad a németek pontosságmániája, akik például nemzeti sportot űznek a vonatmenetrendek ellenőrzéséből. Ha a járat valamiért mégis késésben van, arra a hangosbemondón, sztoikus-tragikus hangnemben hívják fel az utasok figyelmét” – véli Juhos Andrea.
A következő szervezeti sajátosság az individualizmus-kollektivizmus szintje. Az individualista vállalati kultúra értelemszerűen az egyéni jogokat és eredményeket hangsúlyozza, a kollektivista a közösség mindenhatóságát hirdeti. A „férfias szervezeteket” erős cél- és eredményorientáltság jellemzi, dolgozóiktól hatalomgyakorlást és a versenyben keménységet várnak el, míg a „nőies” szervezet sikerességének mértéke inkább az emberi kapcsolatok száma és minősége, nem pedig a hatalom és vagyon nagysága. Szakértők szerint az előbbire az angolszász, illetve német vállalati kultúra, az utóbbira a latin a jó példa.
„Megtörtént eset, hogy egy német kereskedelmi igazgatót kineveztek Torinóba, aki azonnal át akarta alakítani a sales főosztály munkarendjét, mert azt gondolta, hogy a kollégák túl sok időt töltenek a munkahelyükön kívül – meséli Vásárhelyi Katalin. – Bár egy olasz kollégája figyelmeztette, hogy Olaszországban máshogy mennek a dolgok, és ellenállásba fog ütközni a napi jelentések megíratása, a német igazgató hajlíthatatlan maradt. Bevezette a reformokat, csakhogy a termelés rohamosan esni kezdett, az eladások csökkentek. Fél év feszült tanácstalanság után a német igazgató egy külső interkulturális tanácsadó céget vett igénybe, az pedig kiderítette, hogy Olaszországban nem attól vesznek meg termékeket a gazdák, hogy szép, színes prospektusokat kapnak műszaki adatokkal, hanem a sales-es munkatárssal való személyes találkozás alapján, aki elhívja őket ebédelni, mesél a családról, magánéletéről…”
Az utolsó kritérium a hosszú távú orientáció, ami azt jelenti, hogy a szervezet időfelfogása jellemzően rövid távú, vagy inkább a múlt tapasztalatai alapján cselekszik. Mindegyiknek megvan a hátránya és előnye. A jövőre koncentráló szervezet kevésbé ragaszkodik a múlt hagyományaihoz és a stabilitáshoz, viszont könnyen és gyorsan átveszi az újításokat, vállalkozó szellemű. A múltba néző szervezet a problémákat jellemzően a hagyományos, megszokott módon közelíti meg, sokat adva a múlt tapasztalatai alapján kialakult módszerekre, eljárásokra, tartózkodnak a hirtelen törésektől, változásoktól. Egy ilyen szervezetben egyébként is nagyon fontos az általános stabilitás, és zavarok esetén komoly erőfeszítéseket tesznek helyreállítása érdekében.
A globális vállalati élet területei nem egyformán érzékenyek a kultúrára: a pénzügy munkáját kevéssé befolyásolja, de a marketing kifejezetten a kulturális környezetre kell, hogy épüljön, ha a vállalat hosszú távon sikeres szeretne lenni. A kultúrának vannak olyan elemei, amelyek a nemzetek egymáshoz való közeledését (így a globalizálódást) segítik elő, más elemei pedig a különbségeket erősítik. Esetenként ugyanaz az összetevő mindkét irányban egyszerre is hathat.
MEGŐRIZVE. Szakértők szerint azonban biztosnak látszik, hogy a nemzeti sajátosságoknak a globalizáció káros mellékhatásaként emlegetett figyelmen kívül hagyásától vagy akár elnyomásától való félelem alaptalan. Elég, ha a ‘80-as évek japán csodájára a „kaizenre”, a „folyamatos fejlesztésre” gondolunk, amit egyelőre hiába próbáltak nyugati vállalati kultúrákba átültetni.
A humán erőforrás stratégiai felértékelődése ebben az értelemben azt is jelenti, hogy a különféle kulturális sajátosságok megőrzésével miként lehet hatékonyabb és a globális értékekre jobban koncentráló nagyvállalati szervezetet létrehozni. Ellenkező esetben globalizáció helyett csak a termékek globális értékesítéséről beszélhetünk.
