Eddig megvizsgáltuk egy cégfejlesztés lépéseit, amelyeket önállóan is alkalmazhatunk. Célszerűnek tartottuk, ha saját kézbe vesszük a változások irányítását, ezzel is növelve elszántságunk hitelességét, ugyanakkor ajánlott, hogy minden terület felelősét vonjuk be, tűzzünk ki közösen célokat, és delegáljunk számukra olyan feladatokat, amelyek révén aktív részesei lehetnek a cég jövője alakításának.
Megvizsgáltuk a pénzügyi nyilvántartások fontosságát, a teljesítési határidők figyelembevételét, illetve a külső források bevonásának lehetőségeit. A marketing szerepét elemezve láttuk, hogy a piacszerzésen és a vevői igények megismerésén, valamint teljesítésén túl további funkciói is lehetnek. Így például a raktárkészlet optimalizálásában vagy a belső kommunikáció fejlesztése révén a gördülékenyebb üzletmenet kialakításában is szerepet kaphat.
A legegyszerűbb és leghatékonyabb megoldások sem garantálnak azonban változást, ha munkatársaink nem eléggé motiváltak és elkötelezettek a jövő közös alakítása iránt. A motivációt lehet növelni juttatásokkal, amelyeket a kitűzött célok eléréséhez köthetünk (árbevétel vagy nyereség növekedése, ügyfélszám bővülése, ügyfél-elégedettség javulása, költségek optimalizálása). A másik megoldás, amikor pszichológiai eszközökhöz nyúlunk, például tréningekhez, illetve mi magunk változunk, és új vezetési módszereket, új stílust alkalmazva változtatjuk meg a cég alkalmazottjainak hozzáállását.
A tréning csak kidobott pénz?
„Egy közismert mondás szerint a reklám fele ablakon kidobott pénz, csak nem tudjuk, melyik fele. Nos, a tréningek esetében könnyebb a dolgunk: az egész kidobott pénz – mondja egy épületgépészeti termékek kereskedelmével foglalkozó cég tulajdonos-ügyvezetője.
– Számtalanszor tapasztaltam, hogy a tréning alatt nyitottnak mutatkozó kollégák már a tréning utáni első munkanapon nem úgy viselkednek, már nem azt teszik, amit a tréning során mutattak vagy tanultak, s ez később sem változik.”
Mi lehet ennek az oka? A munkatársak a tréningen idegen emberek előtt, egyfajta vizsgaszituációban érzik magukat, ahol bizonyítani kell, ahol lehetőség nyílik énjük jobbik felét mutatni. A hétköznapokba visszatérve külsőleg semmi sem „kényszeríti”, belsőleg pedig semmi sem motiválja őket arra, hogy másképp dolgozzanak, hiszen ugyanaz a környezet, ugyanazok az emberek veszik őket körül.
Személyre szabott tanácsadás
A motiváció másik lehetséges eszköze, ha vezetőként mi magunk változtatunk stílusunkon, vezetői módszereinken és hozzáállásunkon. Ez lényegesen nehezebb út, ugyanakkor hatékonyabb: ebben az esetben mi magunk leszünk az a külső „figyelő szem”, aki miatt alkalmazottjainknak változtatniuk kell saját munkájukon.
Adódik a kérdés: hogyan is ugorjuk át a saját árnyékunkat, hiszen munkatársainkhoz hasonlóan nekünk is hiányzik a változásra sarkalló erő és a segítség is. Egy felmérés szerint a magyar cégvezetők 48 százaléka elsősorban házastársával, 33 százaléka pedig hasonló vezetői pozícióban lévő kollégájával, barátjával beszéli meg munkahelyi gondjait, csak elenyésző részük kéri tanácsadó vagy coach segítségét.
A coaching nem más, mint széles körű felsővezetői tanácsadás, amely a vezető teljesítményét hivatott javítani. Többféle módszer létezik, a legelterjedtebb a rendszeres négyszemközti megbeszélés, illetve a követés, amikor a tanácsadó néhány napon át végig követi a vezetőt, s aztán megbeszélik a közösen átélt élményeket. Az előbbi előnye, hogy a tanácsadó rejtve marad mások előtt, így könnyebb a vezetőnek kipróbálnia, alkalmaznia az új módszereket; hátránya viszont, hogy a coach a vezetőtől csak másodlagos információkat kap, s nem tudja ellenőrizni az állítások valóságtartalmát. Ezt küszöböli ki a követőtechnika, itt viszont el kell árulni, mit is keres egy idegen a munkamegbeszélésen.
Magyarországon még a multinacionális cégek is viszonylag ritkábban alkalmazzák ezt a módszert, a coachok többsége alig tudhat ügyfelei között kkv-vezetőt. Az ok egyszerű lehet: a legtöbben személyes kudarcként élik meg, ha nem tudnak megbirkózni cégük vezetésével, s szégyenként, ha külső segítségre, tanácsadásra szorulnak. Pedig a coach egyszerre nyújt megerősítést a vezető munkájáról és új információk formájában segítséget a továbbfejlődéshez. Bármilyen más tanácsadási gyakorlathoz hasonlóan nem a coach oldja meg helyettünk a problémát, hanem segít feltárni a bennünk lévő képességeket, amelyek használatával egyedül kell továbblépnünk.
Ne a tükröd szidd, ha képed ferde!
A sorozatunkban bemutatott cég vezetője egy konkrét problémával keresett fel egy coachot: egyik „törzstagnak” számító munkatárásával sehogy sem tudott zöld ágra vergődni. A probléma abban rejlett, hogy a munkatárs rendelkezett a termékekről a legnagyobb szaktudással és tapasztalattal, természetesen olyanokkal, amelyeket csak hosszú évek során lehet megszerezni. Az illető ennek tudatában elkényelmesedett, teljesítménye visszaesett, s ez negatívan hatott a többi alkalmazott munkájára és motivációjára is.
Cégünk vezetője az értékes szakmai tapasztalat miatt nem kívánt megválni tőle, s ő a „biztos állás” tudatában visszaélt helyzetével. A coaching során erre a problémára keresték a megoldást, amikor is néhány alkalom után kiderült: az alkalmazott éppen a vezető magatartását „utánozta”, aki az évek során jól működő vállalkozását látván szintén elkényelmesedett.
A tanácsadók többsége állítja: a kisvállalkozások vezetői esetében a legnagyobb veszély az elmagányosodás, az önértékelés és a reális önkép torzulása. Ha cégünk fejlesztésébe fogunk, tisztában kell lennünk önmagunkkal: mely képességeink segítik a változást, illetve melyek állnak útjában. Legyünk bátrak szembenézni tükörképünkkel, s fogadjuk el a külső segítséget – jó vezető holtig tanul.
A másik eltűnt túrázó élettelen testét találták meg a mentőcsapatok Szlovéniában
250 méterre volt a baleset eredeti helyszínétől, két méter mély hó alatt. A mentők szerint a túrázók eltévedtek.
