Vannak iparágak, ahol nagyon rövid időn belül felzárkóznak egymáshoz az élen járó versenytársak. A vezetők előbb-utóbb belekerülnek az előbbre jutás dilemmájába: „a piacon hasonlóak az árak – és olcsóbban már nem lehet”, „hasonlóak a szolgáltatások, hasonló a repertoár – de többet és újat nem könnyű kitalálni”. Mit lehetne akkor kiemelni? Mitől vagyunk mi jobbak másoknál? Mitől különbözünk mi a többiektől a piacon, ami miatt az ügyfél minket fog választani? Ezek a kérdések mozgatják a vezetőket, amikor döntést kell hozniuk rövid, közép és hosszú távú stratégiájukról.
A válasz ezen a ponton nem feltétlen a gazdasági helyzetben, a piaci viszonyokban, vagy éppen az ügyfelek igényeiben keresendő. Ezúttal a szervezet saját maga adhatja meg választ!
A szervezeti értékek szerepe a vállalatok életében
Sok könyv ír arról ma már, hogy a vállalat vezetőjének a gazdasági eredményesség növelése érdekében nagy figyelmet kell szentelne a humán erőforrás tényezőjére. Ma már alig van olyan vállalat, ahol a humán erőforrás menedzsment nem szerepel valamilyen módon a stratégiában.
Mindez a gyakorlat azon az elméleten alapul, miszerint egy szervezet egészének teljesítőképessége egyenes arányba hozható az egyes munkatársak teljesítőképességével. Amennyiben a munkatársak számára a szervezet környezete biztosítja, hogy a legtöbbet hozzák ki magukból, akkor ezek az emberek stabil pontjai lesznek a vállalatnak.
Ahogyan az emberek gondolkodásmódja, viselkedése különbözik, ugyanúgy a vállalatok is szerteágazóan alakíthatják ki működésüket – mind befelé, egymás között, mind pedig a külvilág felé mutatott arcuk más és más lehet.
A szakirodalom sokat emlegeti a szervezeti értékrendet. A szervezeti kultúra modellekben ezek azok a tényezők, amelyek a kultúra „jéghegy” alján, mélyen a víz felszíne alatt rejlenek.
Edgar H. Schein szervezetfejlesztő egy egész könyvben ecseteli egy ilyen jéghegy egyes szintjeit:
1. A jéghegy csúcsán szerepelnek mindazok a kívülről látható jegyek, mellyel az ügyfél találkozik. Ezek lehetnek fizikailag megfogható dolgok, tárgyak, és lehetnek az emberi kontaktusból adódó helyzetek, magatartások.
2. A következő szint mindazokat a doktrínákat tartalmazza, amelyek meghatározzák egy szervezet működését. Ezek lehetnek írott (pl. SZMSZ) vagy akár íratlan szabályok is.
3. A jéghegy alján kell keresnünk azokat az értékeket, amelyek még a szervezetet alapító tagok meggyőződéseiből származnak.
Ez az értékrend magyarázza meg, miért olyan a jéghegy teteje, amilyennek az kívülről látható.
A bökkenő az, hogy egy ügyfél csupán a jéghegyet látja. Nem tudja, hogy mi miért történik, mit miért lát, hall vagy érez. De lesz egy benyomása. Valami miatt kialakul egy szimpátia, vagy akár antipátia az ügyfél szemében. Ennek oka legtöbbször a vállalat értékrendjében keresendő, azaz a jéghegy legalján.
Egy szervezet értékrendje akkor válik életképessé a szervezet egészében, ha a munkatársak ezeket az értékeket tudják, értik, azonosulni tudnak vele, és a hétköznapjaikba be tudják építeni. Ettől lesz hiteles, és egyedi!
Természetesen egy szervezetet nem az különböztet meg egy másiktól, hogy teljesen más értékrendet képvisel. Hiszen melyik cég ne tűzné a zászlajára az ügyfélközpontúság alapelvét? Ahogyan tízféle alkoholból több százféle koktél készíthető, úgy a szervezeti értékrend is lehet egyfajta koktél, amelyben az egyes értékek egyvelege, egymáshoz viszonyított aránya, valamint megjelenítésük, működtetésük adja a különbség kulcsát.
—-Híd az elmélet és a gyakorlat között—-
A fenti elmélet a gyakorlatban is működik. Egy cégcsoport vezetésének fontos célja volt, hogy történjen egy közös gondolkodás minden munkatárs bevonásával azokról az értékekről, amelyek fontos szerepet töltenek be a cég sikeres működésében. Mit gondolnak a munkatársak,
– melyek azok az értékek, amelyek a sikerességhez hozzájárulnak?
– a vezetés által fontosnak jelölt értékek ezek között szerepelnek-e? Mennyire működnek a gyakorlatban?
– mi minden hiányzik ahhoz, hogy ezek az értékek a hétköznapokban is láthatóvá, érzékelhetővé, működtethetővé váljanak?
A sikeresség kulcstényezői
Az előkészület a cél pontos meghatározásával kezdődik. A szervezeti értékek megerősítésének számos célja lehet egy-egy szervezetben:
– összhangot teremteni az egyes munkaterületek között,
– merge esetén közös mederbe terelni az eltérő kultúrákat,
– közös nyelv kialakítása folyamatos létszámbővülés esetén,
– közös alapok teremtése egy új irányvonal elindításához, működtetéséhez stb.
Ezt követően fontos, hogy legyen egy olyan csoport a szervezeten belül, aki ennek a projektnek az élére áll, gazdájaként gondoskodik róla a szervezetben. Egy ilyen csoport fogja megteremteni azt az elkötelezettséget a vezetők körében, amely biztosítja, hogy a programhoz minden munkatárs hozzáállása nyitott és befogadó legyen. Amennyiben a program hosszú hónapokig tart, ennek a csoportnak lesz szerepe abban is, hogy fenntartsa menet közben az érdeklődést, kiemelve annak hangsúlyát, fontosságát.
Egy olyan téma, amely a szervezet működéséről, normáiról, értékrendjéről szól, csak akkor lesz igazán hiteles, ha azt a szervezetben dolgozó munkatársak vezetik elő. Ezért van szükség egy belső tréneri csapatra, akik megfelelő képzésben részesülnek. A facilitátori, tréneri készségeik fejlesztése mellett kulcsfontosságú, hogy tudatosítsuk bennük azt, hogy ők egy ilyen projektnek a „követei” lesznek, így személyük a szervezetben mintaadóvá válik ezzel a kiemelt szereppel.
A munkatársak számára akkor válik egy program igazán fontossá, ha látják, tapasztalják, hogy az a szervezet vezetői számára is fontos. Ezért lényeges eleme a sikerességnek, hogy a vezetők mind a projekt kommunikációjában, mind pedig a programban vállaljanak aktív szerepet, amiből érezhető, számukra mit jelent ennek célja, értelme.
Mivel a projekt lehetőséget biztosít arra, hogy párbeszéd induljon el több irányban a szervezeten belül, nélkülözhetetlen a folyamatos kommunikáció a projekt folyamán. Ez magába fogalja az összes szereplő között történő, több irányú párbeszédet: a munkatársak, a vezetés, a belső trénerek, a program gazdái között. Ahhoz, hogy ezek a párbeszédek egy irányba mutassanak, fontos, hogy ezek fórumait koordinálva, egymással összhangban hozzuk létre.
A program minden olyan szervezetnek szól, …
…amely sikeresen működik, és szeretné ezt fenntartani, megőrizni, erősíteni – a munkatársak között kialakuló összhangra alapozva.
…ahol két vagy több vállalat összefonódásaként több különböző egység, gondolkodásmód, kultúra találkozik.
…ahol a fejlődés következtében hirtelen többszörösére nőtt a létszám, így szükség van egy közös nyelvre, közös gondolkodásmódra, hogy mindenki egy irányban haladjon.
…amelyben egy-egy új irányvonal működtetése összefogást és együttműködést kíván.
…amely indulásához szeretne stabil alapokat teremteni, melyet egy közös irányba tartó, egy nyelvet beszélő csapat biztosít.
Látható tehát, hogy a szervezeti értékek témaköre több vállalati szituációnál is előtérbe kerülhet. Ezek olyan alapkövek, amelyek megerősítése a szervezet pozíciójának erősítését fogja szolgálni hosszú távon.
