Minden vállalatban megtalálhatók tehát azok a működéshez kapcsolódó, a cég életébe beidegződött elemek, megfogalmazott normák, melyek csoportja alkotja a szervezeti kultúrát, amely minden cégnek sajátja. Ennek egyes megnyilvánulásait láthatjuk kívülállóként is (pl. a cég telephelye, az épület jellege már önmagában sokat elárul), de nagy részét csak akkor érezzük, ha mi magunk is a szervezet részeivé válunk, benne élünk a mindennapjaiban. Jelen van az új munkatársak felvételi rendszerében, befolyásolja az egyén beválását és előrejutását, sikerét a szervezetben.
Ha tetten akarjuk érni a szervezeti kultúrát, azokhoz kell fordulnunk, akik a mindennapi feladatvégzés és egymással való együttműködés során találkoznak a vele: a szervezetben élő munkatársakkal.
Támaszkodjuk a munkatársakra!
A szervezeti kultúra mérésében tehát a munkatársaktól származó adatokra kell támaszkodnunk. A mérés során követnünk kell bizonyos szabályokat, amelyek elengedhetetlenek ahhoz, hogy valós képet tudjunk rajzolni a szervezeti kultúra aktuális (vagy épp ideális) arcáról.
Reprezentatív mintát kell kiválasztanunk, amely kicsiben képviseli az egész szervezetet (pl. hierarchikus szintek, nemek, kor stb. szerinti megoszlás szerint). A felmérésben nagyon hangsúlyt kell fektetnünk az anonimitásra és annak kommunikációjára, hogy biztosítsuk az őszinte válaszadást, s így a remélt torzításmentességet. Előnyös, ha mérhető, azaz kvantitatív adatokkal is dolgozunk, így növelve az objektivitást.
Kultúra és szubkultúra
A kultúra mérése során érdemes nemcsak az egész szervezetet, hanem kisebb-nagyobb részeinek (osztályok, divíziók, munkacsoportok) saját kultúráját is mérni. Különösen érdekes lehet ez a kulcsterületek esetén, vagy más megkülönböztetett csoportok kapcsán. Az egyes szubkultúrák eltérései a nagyobb egység (a vállalat) kultúrájától feszültségforrások okai lehetnek – ezek felderítése, tudatosítása már félsiker a probléma megoldásában.
Az összehasonlítás egy másik szinten is hasznos lehet: ha egy csoportot és a vezetőjét hasonlítjuk össze. A személyes stílus és attitűd átszűrődik a vezetői gyakorlatba, és hatást gyakorol arra, milyen elvárásokat észlel a csoport – az együttműködés és a teljesítmény kapcsán egyaránt. Ez egy kölcsönös kapcsolat: a csoport is formálja a vezetőt.
Mindezen túl, ugyanez a csoport része a szervezeti kultúrának, tehát ebben a tágabb környezetben jelen lévő elvárásokat, normákat is észleli. Mind a szervezeti kultúrától, mind a csoport szubkultúrájának intenzitásától, mind a vezető karizmatikus hatásától függ az, hogy végezetül milyen kép alakul ki a csoportban.
Ha fejleszteni-változtatni kívánjuk egy csoport, vagy egy egész szervezet kultúráját, a vezetés a kiindulópont. Az ilyen fejlesztési terveknek összhangban kell lennie a jövőképpel és a stratégiával. A fókusz lehet kisebb (pl. egyszemélyes vezetői coaching / csoportos coaching), de az illeszkedés akkor is elengedhetetlen.
A kultúra mérésénél az első lépés egy bevezető helyzetfeltárás: milyen esemény, elgondolás váltotta ki a kultúra felmérésének igényét. Megtörténik az igények pontosítása is: vannak-e olyan szubkultúrák, amelyek felmérése szintén jelentőségteljes a cél szempontjából. A második lépés maga a felmérés: az aktuális kultúrát mérő kérdőívekkel, melyet egy profil megrajzolása követ.
Ezután, harmadik lépésként egy vezetői workshopon prezentáljuk az eredményeket, ezt azonban egy ideális kultúra felrajzolása előzi meg – majd a két profilt összehasonlítjuk, és a vezetőkkel együtt meghatározzuk a szükséges stratégiai lépéseket és akcióterveket. A felmérés akkor teljes, ha a fejlesztési folyamat lezárultával, bizonyos idő elteltével (1,5 – 2 év) történik egy visszamérés, amely kettős funkcióval bír: az éppen aktuális kultúra képét mutatja, s egyben a lezajlott fejlesztés eredményességét támasztja alá.
