Pár hónapja a Mol néhány munkatársának sürgősen információra volt szüksége a kazahsztáni adózásról. A nem mindennapi feladathoz már épp külső tanácsadó segítségét akarták kérni, amikor az egyik kolléga elejtett egy megjegyzést a témáról, hozzátéve: mindezt egy közelmúltbeli törökországi konferencián hallotta. Az érintettek persze felkapták a fejüket: megint akadt hozzáértő szakember házon belül is! Noha az olajcég évek óta szervezett formában foglalkozik tudásának kezelésével, az ehhez hasonló esetek újabb és újabb igényeket támasztanak a 8 fős csapattal szemben. Így mostanság fejlesztik például azt a „konferencia-tudásbázist”, amelynek segítségével ilyen helyzetekben pár perc alatt nyomára lehet majd bukkanni a tudás birtokosának – persze ha van ilyen az immár regionálisan működő Mol-csoportban.
A munkatársak fejében lévő ismeretanyagot a szakirodalom tacit (kimondatlan) tudásnak nevezi – szemben a már leírt vagy szavakba öntött explicittel -, s a tudásmenedzsment elsődleges célja ennek előcsalogatása és megfogalmazása. Aktivizálni egyrészt a versenytársak tevékenységével és a piac rezdüléseivel kapcsolatos információkat, másrészt a szervezeten belül meglévő ismeretanyagot kell.
Tökéletes helyettes
Kis cégeknél „alaphelyzetben” működik az informális tudásmegosztás, egy bizonyos méret felett azonban gondok merülhetnek fel. Külön szobában az egymás keze alá dolgozók kommunikációja nehézkessé válik. Egy idő után pedig már annyira specializálódhatnak a munkakörök, hogy szabadság előtt hosszú órákig kell „betanítani” a sokszor rémült kollégát. A tudásmenedzsment fogalma gyakorta éppen ilyen mélyvíz-szituációkban kerül elő: a szájba rágott feladat még csak-csak megy, de egy felmerülő problémát már képtelen megoldani az ideiglenes helyettes, mert nem leli nyomát annak, hogy legutóbb miként orvosolták ugyanazt.
Hasonló a helyzet egy munkatárs hirtelen távozásakor is. Az egyik nemzetközi vállalat pénzügyi tervezői például hónapokon keresztül hosszú estéket töltöttek az amerikai típusú mérleg és eredménykimutatás felett. Elbúcsúztatták az amúgy kitűnő főkönyvelőt, az viszont csak később derült ki, hogy sem a kimutatások sorainak pontos definíciója, sem a korábbi hónapok tervei alapjául szolgáló számítások nem állnak rendelkezésre. Végül egy külföldi szakembert hívtak segítségül, aki háromnapos gyorstalpalón avatta be őket a táblázatok értelmezésébe. A cégnek célszerűbb – és talán olcsóbb is – lett volna egy egységes kézikönyvet kiadni, és emellett valamiképp motiválni a munkatársakat a számítások rendszerezett összegyűjtésére.
Egy KPMG-felmérés során megkérdezett 150 munkavállalónak több mint fele elsőként a kollégájától kér információt, és csak azután üti fel a vonatkozó kézikönyvet vagy kukkant be az intranetre (a felmérésről lásd külön anyagunkat). Holott a szóban forgó cégek háromnegyedénél már alkalmaznak adatbázisrendszert. A tudás- és az információmenedzsment azonban nem ugyanaz! Előbbi korántsem egyenlő az ismeretek válogatás nélküli dokumentálásával – minthogy a tudás sem azonos az információval -, ehelyett célirányos, a „keresleti” oldalról kiinduló anyagok rendszerezésére van szükség.
Király Éva, a jászberényi székhelyű Elecrolux Lehel Kft. humánpolitikai igazgatója szerint cégüknél a felső vezetői támogatás és a támogató szervezeti kultúra egyaránt adott. A több telephellyel rendelkező, svéd tulajdonú vállalatnál kézikönyvek biztosítják például a számviteli és kontrolling eljárások egységes alkalmazását, annak érdekében, hogy a mérlegsorok kiszámítása a könyvelési adatokból egyértelmű legyen, és a világ összes pontján hasonlóan történjék. A minőségbiztosítási rendszer is egyfajta szervezeti tudásbázist jelent. Emellett intranet és e-tanulási lehetőség is egyre többek számára elérhető, Király Éva meggyőződése ugyanis, hogy a hagyományos tudásátadó intézmények – oktatás, tréningek – ma már nem elegendőek. A leghatékonyabb szocializációs eszköz azonban az „on-the-job” tréning, ilyen például a termékfejlesztési területen a minden friss műszaki diplomás újonc számára kötelező egyéves olaszországi gyakorlat. Igazán ott kapják meg azt az ismeretanyagot, amelyet itthon a munkájuk során majd kamatoztatnak. Ha pedig külső információra van szükség – legutóbb éppen az adójogszabályok, az energiaárak változása, valamint a pályakezdők átlagbére volt a feladvány -, annak rendszerint hr-es kolléga jár utána.
Míg az Elecroluxnál a személyzeti osztály kezében futnak össze a szervezeti memória szálai, addig a Mol esetében, mint már említettük, külön tudásmenedzsment szervezet látja el e feladatot. Vezetője, Tóth Róbert szerint azonban az ismeretek karbantartása és megosztása a vállalat minden részének külön-külön is dolga. „Mi csupán katalizátorok vagyunk” – vallja a szakember, hozzátéve: a témára fogékony kollégák és vezetők megkönnyítik a dolgukat. A csoport feladata kettős; miközben szemmel tartja a piacot (figyeli a hírügynökségi jelentéseket, a versenytársakat), egyúttal a kazah adórendszerhez hasonlóan felmerülő „információs keresletet”, együttműködési igényt is támogatja rendszerek, folyamatok, vagy az intranet fejlesztésének segítségével. A projektek lezárultával például, ha nem is minden részletet, de tanulságokat feltétlenül dokumentálják és elérhetővé teszik annak érdekében, hogy később, hasonló feladat esetén segítségül szolgáljon. Emellett szervezetfejlesztési kérdések esetén moderálásra (facilitálásra) is több ízben kérték már fel a „tudásmenedzsereket”. A Slovnaft integrációjakor a szlovák kollégák egyértelmű feladat-meghatározást igénylő működését kellett összhangba hozniuk a Molra jellemző delegáló kultúrával. „Közvetítésünk segítségével közelednek a cégkultúrák, s egyre javul a közös teljesítményünk” – mond példát a belső tanácsadás jellegű szerepre Tóth Róbert.
A tudás hatalom, amelyen nem mindenki osztozik szívesen, így sokszor nem könnyű rábírni a munkatársakat ismereteik átadására. Tomka János, a KPMG-BME Akadémia társelnöke elsősorban a pozíciója elvesztésétől tartó középvezetői réteg esetén lát ilyen problémát. Tapasztalata szerint a tudás megosztását három tényező motiválhatja. Aki szeretne hírnévre, tekintélyre szert tenni a vállalaton belül, az minden bizonnyal örömmel segít a hozzá fordulóknak. Lehet aztán tudás-cserekereskedelmet is folytatni. Végül pedig ott van az altruista típus, aki önzetlenül segít. „Az emberek sajnos hajlamosak arra, hogy visszaéljenek a segítőkészséggel. Utóbbi magatartás kialakulását azonban a vezetőnek meg kell akadályoznia, mert az ilyen ember egy idő után besokall, és akkor sem nyújt majd támogatást, amikor valóban csak ő az illetékes” – figyelmeztet Tomka.
(A cikk teljes terjedelmében a legfrissebb Figyelőben olvasható)
