A többi vezető nélkül ez sem megy
Bár a humánerőforrás terület feladata a teljesítménybérek rendszerének kidolgozása, a többi vezető támogatása nélkül nem lehet sikeres mozgóbér-rendszert kidolgozni és működtetni a vállalatnál. A vezetőket ugyanúgy be kell vonni a folyamatba, mivel a beosztottjaik teljesítményét befolyásoló tényezőkre nekik nagyobb rálátásuk van, valamint a rendszer kialakításának egyes projektlépéseibe is bevonhatóak.
Más motivációs céllal
A teljesítménybérek közé a munkaszerződésben előre nem rögzített, nem fixen kapott kompenzációs elemek, vagyis a mozgó bérek tartoznak. A teljesítményalapú bérezést bevezetni szándékozó vállalatoknak először is azt kell tisztázniuk, milyen motivációs célt szeretnének kitűzni a dolgozók elé. Az előre meghatározott képlet alapján kiszámított ösztönző – vagy más néven jutalék – alkalmazása ugyanis teljesen máshogy és másra motiválja a dolgozókat, mint a jutalom, ami előzetes célkitűzés nélkül kerül kifizetésre.
A jutalékok esetén előre meghatározott eredmények elérését díjazzák egy képlet alapján, amivel az alkalmazott pontosan ki tudja kalkulálni, várhatóan mekkora fizetésre számíthat, amennyiben bizonyos célokat teljesít. A jutalom pedig inkább azt az üzenetet közvetíti a beosztottaknak, hogy figyelnek rájuk. Amennyiben egy munkatárs a munkaköri kötelességén felül teljesít, kezdeményez új megoldásokat, akkor utólag megjutalmazza a vállalat. „Ha a jutalmazás módszere a vállalati kultúrába már beépül, akkor az alkalmazottak természetesen előre számítanak a jutalomra, de pontosan nem tudják kiszámolni, mennyit kapnak” – hangsúlyozta Kerti Piroska. A banki kultúrába például már olyan erősen beépült a jutalom rendszere, hogy a 13. havi fizetést szinte mindenki természetesnek veszi, aki a megszokott teljesítményt nyújtja, és nem követ el kiemelkedő hibát. A 14. havira általában már azok a banki dolgozók is számítanak, akik egy kicsit jobbak voltak, a 15. havit pedig azok remélik, akik kiemelkedően teljesítettek.
„A jutalom azonban csak akkor hatékony ösztönző, ha a vállalati kultúrában pontosan definiált, hogy milyen teljesítményért, hozzáállásért lehet jutalmat kapni, valamint a jutalom kiosztásánál is veszi a vezető a fáradságot, hogy részletesen elmagyarázza, pontosan melyik teljesítményéért kapja beosztottja a jutalmat” – emelte ki a terület szakértője. Ha az az üzenet jön át az alkalmazottaknak, hogy nem egészen biztosak abban, mit is tettek a jutalom odaítéléséért, az a vállalat szempontjából felesleges forráskidobásnak jelent.
Kire vonatkozik?
Leginkább a vállalat stratégiájától függ, hogy egyéni vagy csoportos teljesítménycélokat fogalmaznak meg, ugyanis mindkettőnek van előnye és hátránya is. Az egyéni céloknál egyértelművé teszi a pluszbér odaítélését, hogy kizárólag az alkalmazott saját teljesítményétől függ, így csak magát hibáztathatja. Ugyanakkor az egyéni teljesítmény elválasztása a csoportétól gyakran lehetetlen. A csapatcélok megvalósulásához kötött mozgó bér esetén pedig nehéz kiszűrni, hogy ki hogyan járult hozzá a célkitűzés megvalósulásához. „Szintén a cég stratégiájától függ, hogy melyik típusú teljesítménybért választják. Ha a szólókarrieristákat támogatják, egyéni célokhoz kötik a mozgó béreket” – számolt be Kerti Piroska a vállalati gyakorlatról.
A jutalék: nem is olyan egyszerű
A mérőszámok kiválasztásakor fontos, hogy már meglévő, követhető adatokhoz kötődjenek a számítások. Ha például a HR-igazgató mozgó bérét a dolgozói elégedettség alakulásához kötik, a teljesítménybérek bevezetésekor a cégnek rendelkeznie kell elégedettségi adatokkal. „A mérőszámok megválasztásánál szintén a vállalati stratégiát, célokat kell alapul venni” – hangsúlyozza a szakértő. Ha egy cég a magyarországi top 100 vállalat informatikai szolgáltatójává szeretne válni, az értékesítőket nem a megkötött szerződések száma és értéke után díjazzák, hanem az alapján, hogy sikerült-e top 100 ügyfelet behúzniuk, még ha alacsony eladási áron is.
A képletek megalkotása sem egyszerű. „A vezetők általában bevonják beosztottaikat a formulák kiválasztásába. Gyakori, hogy felkínálnak több képletet, amelyekből végül is a beosztotti csapat dönt egy mellett” – mondta Kerti Piroska. Bár a legfontosabb szempont, hogy a képlet egyértelmű és egyszerű legyen, gyakran több órás fejtágítást kell tartani az érintett beosztottaknak, hogy pontosan megértsék, mitől is függ a fizetésük.
Típusséma
A hazai vállalati gyakorlatban általában az agresszív és a mérsékelt képletek keverékét használják. Előbbi esetben egy egységnyi teljesítménynövekedéshez egy egységnél nagyobb kifizetésnövekedés jár. Beosztotti szinten leggyakrabban az összteljesítmény 70 százalékában határozzák meg a küszöbértéket, ameddig a fix fizetés jár, például az éves lehetséges jövedelem 50 százaléka. A küszöbérték feletti teljesítménynövekedéssel mérsékelten emelkedik a kifizetési arány, majd a 100 százalékos célteljesítmény felett a függvény meredekre vált, ekkor már általában agresszív szorzót alkalmaznak. 
„Teljesítményplafont azonban mindenhol alkalmaznak, mivel a cégnek is vannak kapacitáshatárai. A plafonérték feletti teljesítményért már nem jár kifizetés” – mondta Kerti Piroska. Természetesen Magyarországon is vannak „hire and fire” alapelvre épülő vállalatok, ahol nincs plafon, és egy teljesítménybérben dolgozó beosztott rengeteget tud keresni. Ezeknél a cégeknél azonban nem ragaszkodnak foggal-körömmel a munkatársakhoz. A túlhajszoltságtól kiégett munkavállalóktól elbúcsúznak.
A teljesítménybért meghatározó képletek kidolgozásakor a küszöbértéknek, a plafonnak és a szorzóknak kockázatvállalást kell ösztönöznie. „A küszöbérték kijelölésekor a fejlődés ösztönzése a cél, a plafon pedig az önzés és a rövid távú gondolkodás elkerülését célozza” – hívta fel a figyelmet a szakértő.
Időeltolódás: még egy fejtörő
A kifizetések és a bevételgenerálás időpontjának eltolódása további fejtörést szokott okozni a HR-eseknek. A teljesítménybérben dolgozók ugyan elfogadják a racionális indoklást, hogy esetleg csak két hónappal később kapják meg a saját teljesítésükért járó kifizetést, amikor azt a cég leszállítja, teljesíti és a vevő is fizet, de ösztönzési szempontból nem a legmegfelelőbb ez a gyakorlat. „Ennek megoldására találták ki a ’month to date’ elszámolást. Az éves teljes elvárást a szezonalitással kiigazított havi szintre bontják, és minden hónap végén az ehhez a havi elváráshoz mérik az egyén vagy csoport teljesítményeit, és ez alapján történik a kifizetés” – vázolta a megoldási lehetőségeket a tanácsadó.
Ez a megoldás azonban a vállalat számára jelent kockázatot. Ha egy munkavállaló az első hónapokban jól teljesít, megkaphatja az éves kifizetésének nagy részét, de az is előfordulhat, hogy az év utolsó szakaszában alig dolgozik. Így az éves összesítésnél az az abszurd helyzet is előállhat, hogy a dolgozótól akár vissza is kellene igényelni a korábbi kifizetéseket. „Ennek elkerülésére a cégek korlátokat alkalmaznak a havi teljesítményértékeléskor is. Így csak egy részét fizetik ki a teljesítménybérnek” – mondta Kerti Piroska.
Buktatók
A szakember tapasztalatai szerint a felső vezetés támogatása nélkül nehézkes a teljesítménybérre való átterelés. Szintén tipikus hiba a kompenzációs rendszer megváltoztatásánál, hogy szubjektív vagy nem kimutatható teljesítményekhez kötik a béreket. A bonyolult képletek is akadályozzák a rendszer működését.
„Sok esetben a vállalati kommunikáció hiánya is megfigyelhető, ami szintén buktatója lehet a teljesítménybérek zavartalan alkalmazásának” – osztotta meg tapasztalatait Kerti Piroska. Ez a szerepek tisztázatlanságának köszönhető: a funkcionális és a HR-vezetők nem egyeznek meg arról, hogy kinek és miről kell tájékoztatnia az érintett beosztottakat. A tanácsadó szerint a vállalatoknál azt a hibát is gyakran elkövetik, hogy túl sok célt akarnak megvalósítani ugyanazzal az ösztönzési rendszerrel.
