Általában minden vezető megpróbálja saját stílusát, vezetői módszereit és elképzeléseit érvényesíteni, függetlenül az adott vállalati helyzettől vagy a beosztott személyiségétől. Még akkor is, ha egyébként tisztában van azzal, hogy az egyes szituációkban más és más vezetői stílus alkalmazása lenne sikeresebb. A HayGroup tanácsadó cég szerint a leghatékonyabb stratégia nem a vezető személyiségéből, hanem a helyzetből kell, hogy következzen.
A tanácsadó vállalat a Harvard Business Schoollal közösen kidolgozott módszere az egyes vezetői stílusokat hat különböző kategóriába sorolja, amelyek közül a vezetőknek tudatosan kell tudniuk választani. „Azért ez a hat stílus, mert ennek a hat stílusnak a megfelelő válogatásával gyakorlatilag minden szituáció hatékonyan kezelhető” – mondja Mohácsi Gabriella, a HayGroup vezető tanácsadója.
A tanácsadó cég szerint az egyes stílusok bizonyos jól meghatározó helyzetekhez illeszkednek leginkább. Mikor melyiket érdemes alkalmazni:
• Kényszerítő, korlátozó
A módszer elsősorban vészhelyzetekben, krízis esetén használható hatékonyan, akkor viszont szinte kizárólagosan. Fontos, hogy csak nagyon ritkán és rövid ideig alkalmazható. Esetleg jól jöhet, ha nagyon pontos (például technológiai) utasítást kell pontról pontra betartani, de hosszabb távon mindenképp jogos felháborodást vált ki. Bűn alkalmazni olyan esetekben, amikor igényt tartunk a beosztott kreativitására, vagy amikor komplikált feladatokról van szó.
|
A kemény, de fair menedzser típusa, aki határozott irányt mutat, meggyőzéssel és visszajelzéssel motivál. Sokan tetszelegnek ebben a szerepben, de néhányan ezek közül csak despotikus hajlamaikat leplezik vele. Valójában rendszeres használata ritka. Hasznos lehet, ha új jövőképet kell felvázolni, ha a vezetőt elismerik egyértelmű szaktekintélynek, vagy új alkalmazottat kell betanítani. Csak árt azonban, ha a vezető maga sem elég felkészült szakmailag, vagy ha a csoport kreativitására van szükség.
• Barátkozó, elfogadó
Az ilyen vezetőt a beosztottak nagyon kedvelik, hiszen számára első az ember, azután a feladat. Fontos neki a jó viszony, a békés kapcsolat. Ez megengedhető, ha olyan rutinfeladatokról van szó, amelyet az alkalmazottak különösebb iránymutatás nélkül is ellátnak. Hasznos, ha egy újonnan életre hívott, heterogén csoport összhangját kell megteremteni, és elengedhetetlen, ha az alkalmazottnak személyes, magánéleti problémái vannak. Minden egyéb esetben azonban a visszajelzés hiánya csak aláássa a teljesítményt.
• Demokratikus
Kiváló módszer, ha a beosztott legalább olyan felkészült, mint a főnök, vagy ha a vezető számára sem egyértelmű, mi a teendő. Szintén eredményes, ha csoportot építünk, vagy közös munkára van szükség. Krízisben azonban vagy gyengébb képességű beosztottaknál végzetes lehet, és mint a demokrácia általában, nagyon nehézkessé teszi a döntési mechanizmusokat.
• Hajcsár
Mottója: „magamtól követelem a legtöbbet, de elvárom, hogy kövessenek”. A munka dandárját szinte egyedül végzi, mindenben élen jár. Hasznos, ha szorít a határidő, ha fontos a gyors eredmény. Csak erős belső motivációjú alkalmazottaknál hatékony, ráadásul az ilyen vezető hajlamos elúszni a feladataival, és időnap előtt infarktust kap. Ostoba, motiválatlan beosztottakkal végképp nem működik, mert az ilyenek egyszerűen ráhagyják a munkát.
• Coach, fejlesztő típus
Nagy hangsúlyt fektet alkalmazottai fejlődésére. Ez elsősorban kreatív embereknél hatásos, akik maguk is tisztában vannak képességeikkel és gyengéikkel. A vezető kellő szakértelme híján viszont a módszer kudarchoz vezet.
