Teljesítményértékelés – csak nyűg?

Magyarországon sok vezető a teljesítményértékelést sem tekinti munkája részének – csakúgy, mint a kínos felmondó beszélgetést. Pedig a rendszert viszonylag hamar és meglehetősen sok nagyvállalatnál bevezették, de több vezető eleve nem szereti, így a hozzá kapcsolódó beszélgetés is gyakran tízperces formalitássá válik.

Egy magyar vállalatnál például annak ellenére fújtak a teljesítményértékelési rendszerre, hogy tudták, a korábbi szubjektív béremelési döntéseknél ez csak jobb lehet. Ugyanakkor a teljesítménymérő rendszerek már hozzátartoznak a vállalati mindennapokhoz, sokan hiányolják, ha még ez sincs. A teljesítményértékelés objektív eszközt adhat a vezetés kezébe az alkalmazottak bérének meghatározásához vagy akár a fejlesztési irányvonalak kijelöléséhez. Nyugat-Európában a főnökök ügyesen használják a rendszert döntéseik alátámasztására, beosztottaik motiválására és csapatuk eredményességének növelésére.

Elhal a rendszer… • …ha a felsővezető nincs elkötelezve mellette. • …ha utólag változtatják meg a paramétereit. Ha például a túl magas átlageredményt látván a vezérigazgató minden alkalmazottól önkényesen levonat egy pontot, vagy a hozzákötött bónusz mértékét megváltoztatja. Az sem szerencsés, ha kizárólag a bérezéshez kötik az értékelések eredményeit, mert a szokásos éves beszélgetés béralkuvá is válhat, ahol vérre menő viták ugrasztják egymásnak a beosztottakat és közvetlen főnöküket.

Ha már van, használjuk

A teljesítményértékelési rendszerek hazai népszerűtlenségének oka valószínűleg a korai bevezetés, hiszen a kilencvenes évek elején a humán erőforrás gazdálkodás még a vállalat mostohagyereke volt, a felsővezetők maguk sem értettek egyet hasonló tevékenységek fontosságával. Az itthon még egyébként is csak saját erejüket próbálgató HR-esek sokszor rosszul kommunikálták a teljesítményértékelés bevezetését, és eredményei gyakran nem is szolgáltak más vállalati döntések alapjául. Így lett a módszer a HR által erőltetett nyűg. Sok cégnél ráadásul agyonbonyolított skálákat, súlyokat és fokozatokat használnak a korrekt értékelés érdekében.

Mindezek mellett az a teljesítményértékelési rendszerekkel szemben tanúsított ellenállás oka, hogy létezik egy vezetői réteg, amelynek tagjai nem szívesen beszélnek nyíltan a problémákról, és attól tartanak, a negatív visszajelzések botrányba, sírásba és ajtó-csapkodásba fognak torkolni. „Ha azonban megmutatjuk a vezetőnek, milyen módszerekkel tudja ügyesen kezelni a kínossá is fajulható szituációt, sokan a teljesítményértékelés mellé állnak” – állítja Karácsonyi András, a Concordia Kft. tanácsadója, aki teljesítményértékelési rendszerek bevezetése során rendszeresen tart a beszélgetésekre felkészítő tréningeket.

Kínos helyett motiváló

A teljesítményértékelő beszélgetéseket a vezetők könnyedén a saját hasznukra fordíthatják. Az első fontos aranyszabály: időt hagyni a ráhangolódásra. Miután leült az értékelendő beosztott, ajánlott megkínálni egy kávéval és megkérdezni tőle, hogy van, nem szerencsés azonnal a dolgok közepébe vágni. „A jó hangulat megteremtése után a beosztott nyitottságát tovább növeli, ha főnöke a dicséreteket veszi előre” – mondja Karácsonyi András.

Szintén könnyedén ráhangolható a beosztott a múlttal való objektívabb szembenézésre és változásra való hajlandóságra, ha megkérik, értékelje saját magát. Ezzel aktív szereplőjévé válik a beszélgetésnek, illetve önértékelése sok esetben a főnök véleményéhez fog közelíteni. Lezárásként jöhetnek a célok, vagyis végig lehet venni azokat a tevékenységeket, amelyekben az értékelt gyengébb és amelyeken változtatnia kellene. „Fontos, hogy a vezető konkrét teljesítményekről és feladatokról beszéljen, mert az itt elhangzott mondatok hosszú távon is a beosztottja emlékezetébe vésődnek” – hangsúlyozza a tanácsadó.

Mindehhez természetesen a vezetőnek egész évben jegyzetelnie kellene. „Ahhoz, hogy jól működtesse a teljesítményértékelési rendszert, egész évben nyomon kell követni az alkalmazottak teljesítményét, nem csak az értékelés előtti pár hétben – beszél tapasztalatairól a tanácsadó. – Ezt nagyon nehéz elérni, hiszen a vezetőket általában elsodorják a napi események”. Nem beszélve arról, hogy ha a vezető stílusa alapvetően sem kooperatív, nem csatol rendszeresen vissza, akkor nagyon nehéz átállnia ilyenfajta működésre.

A következő lépcső Ha az értékelő és értékelt nem tudnak dűlőre jutni, akkor vagy a hierarchiában következő vezetőhöz fordulnak, vagy a HR-eshez. A teljesítményértékelő rendszert egyébként akkor tudják legjobban működtetni az emberi erőforrás munkatársak, ha a vezetőket képzésekkel, segédanyagokkal, konzultációkkal támogatják.

Beosztottként – vágóhídon?

Az alkalmazottak számára mindenképpen tétje van a teljesítményértékelő beszélgetésnek. Ha főnökük nem is veszi komolyan, valamilyen általános véleményt mindenképpen hallanak magukról, ez szinte biztosan érinti őket érzelmileg. Így semmiképpen sem ajánlatos a fejlesztő célú visszajelzést váratlanul és meglepetésként rájuk zúdítani. A korábbi figyelmeztető jelzésekkel viszont az alkalmazottakat fel lehet készíteni a konkrét fejlesztendő viselkedésekkel való szembesülésre.

A beosztottaknak egyébként akkor sem érdemes főnökükre rávágni az ajtót, ha hideg zuhanyként éri őket a beszélgetés. A szakértő szerint: „A legszerencsésebb esetben az alkalmazottak olyan intézményes alkalomnak tekintik az értékelést, amikor maguk is elmondhatják, hogyan látják, teljesítményük mennyiben függ olyan tényezőktől, amelyekre van és olyan tényezőktől, amelyekre nincs ráhatásuk.”