Eltart még egy jó darabig az a szörnyűséges napon kezdődött folyamat, amelynek során az üzleti szférának meg kell birkóznia szeptember 11-e kihívásainak és tanulságainak szövevényével. Mit jelent felkészülve lenni a bizonytalanságra? Hogyan védhetjük meg információtechnológiai infrastruktúránkat? Mi a módja a telephelyek és az intellektuális tőke decentralizálásának? Miként lehet úgy védekezni a kockázatok ellen, hogy közben ne romoljon a versenyképesség?
Ilyen problémákkal rendszerint külön-külön foglalkoznak a hozzáértők: technológiai profik, menedzsment szakemberek és kockázatkezelési guruk. Szeptember 11-én és a rákövetkező napokban nem volt mód kivárni a szakértők iránymutatását az üzleti tevékenység újraindításához. De a napi munkát végzők amúgy is sokszor azt érzékelhetik, hogy a specialisták brigádjai túlságosan nagy távolságra vannak a vállalati realitásoktól. Az irányítási és a technológiai innováció kihívásai szorosan egybefonódnak, akárcsak a munkatársak hosszú távú felkészültsége és az a naponta tanúsítandó képességük, hogy jól tudnak együtt dolgozni. Tanulva szeptember 11-éből, nem célszerű külön rubrikákban kezelni a szociális (irányítási) és technikai kihívásokat, mivel ezek összetartozó elemei annak a komplex szocio-technikai hálózatnak, amely a mai vállalatot összetartja.
VÁLSÁGTELJESÍTMÉNY. Szeptember 11-e után nyomon követhettük, miként kezeli az egyik nagy pénzügyi cég a válságot. A társaság központja a World Trade Centerrel (WTC) szomszédos World Financial Centerben volt. Vezetői még aznap tanácskozásra ültek össze, s akkor úgy vélekedtek, hogy legalább három hétbe, de esetleg három hónapba is beletelik, mire újra tudják kezdeni a kereskedést. Ehhez képest hat nappal később, szeptember 17-én, amikor a részvénypiacok ismét kinyitottak, már ők is kereskedtek. Ez a fajta “válságteljesítmény” – ahogyan egy másik vezető pénzügyi szolgáltató egyik igazgatója nevezte – jellemző volt egy sor cégre, amelyek az elképzelhető legnagyobb megpróbáltatások közepette is gyorsan talpra tudtak állni.
Hogyan történhetett meg ez? Miként voltak képesek ilyesmire nemcsak a nemzetközi értékpapírcégek, hanem egyéb vállalatok is azután, hogy hatalmas veszteségeket szenvedtek, irodáik elpusztultak, alkalmazottaiknak nem volt hol dolgozniuk? A Columbia University kutatóiként sok emberrel beszéltünk a tragédia után egyénileg és csoportosan, óriáscégeknél éppúgy, mint kis- és középvállalatoknál. Egy részüknek a WTC-ben volt a munkahelye. Egyiküktől sem hallottuk azt, hogy “a technológia mentett meg minket”, vagy hogy “a tervünk jól bevált”. A legtöbben azt mondták: “az embereknek köszönhettük”.
Kétséges előfeltevésekA szemtől-szembe (face-to-face – F2F) kommunikációt egyesek tökéletes médiumnak tekintik, amelyhez képest a technológiailag közvetített kommunikációs módok kevésbé tökéletesek, mert szűkítik az interakciók spektrumát. Mindebből sokan azt a következtetést vonják le, hogy a technológiáknak maximálisan reprodukálniuk kell a “szélessávú” F2F-kommunikációt.
Ez a megközelítés azonban számos vitatható előfeltevésre épül. Nézünk meg hármat ezek közül:
1. A munkavégzés szempontjából az F2F-környezetek biztosítják a leghatékonyabb kommunikációt
Ezzel kapcsolatban komoly megszorításokat kell tenni. Vannak a közös munkának olyan fajtái – ide tartozik például a tudósok tevékenysége -, amelyek akkor mennek a legjobban, ha a résztvevők hosszú időn át egymástól távol dolgoznak, és csak alkalmanként találkoznak személyesen. De a kutatások még az intenzív együttműködést és szoros időbeosztást igénylő csoportmunkák típusairól is kimutatták, hogy az F2F-interakció csupán bizonyos vonatkozásokban számít a leghatékonyabbnak, ráadásul előnyei csak az adott projekt egyes fázisaiban érvényesülnek. Egy tanulmány a közös projekten dolgozó építészek együttműködésének három módját vizsgálja – az F2F-et, a videokonferenciát és az online üzenetváltást -, és arra a megállapításra jut, hogy a szöveges érintkezés némely tekintetben magasabb rendű az F2F-nél, habár más vonatkozásokban az utóbbi nyer. A fenti elgondolások fényében igencsak meglepő, hogy a szöveges kommunikáció az összes mért vonatkozásban felülmúlta a videokonferenciát.
2. A munkacsoportokon belül a sűrű szociális kommunikáció adja a bizalom és a kohézió alapját
Nehezen vonható kétségbe, hogy a munkahelyeken az egymásban megbízó emberek között gyakran olyan szintű személyes és érzelmi interakció folyik, amely túlmutat a szigorúan szakmai kapcsolaton. Feltételezhetjük, hogy a személyes információk és tapasztalatok megosztása, valamint az apró informális interakciók sokaságának felhalmozódása együtt jár a bizalmi, kollegiális viszonyok létrejöttével. Nem szabad azonban összekeverni az okot és az okozatot. Vajon azokban bízunk, akikkel megosztjuk a személyes információkat, vagy azokkal osztjuk meg a személyes információkat, akikben bízunk? Az összefüggés nyilvánvalóan kölcsönös, de kutatások tanúsága szerint a bizalom kialakulása tekintetében a pillanatnyi elzárkózás kezelése nagyobb jelentőségű, mint az odafordulásé. Más szavakkal, a kollégák főként annak alapján döntik el, hogy bízzanak-e egy munkatársukban, ahogyan az illető tudomásukra hozza, hogy éppen most nincs ideje szót váltani velük, nem pedig annak a magatartásának az alapján, amelyet olyankor tanúsít, amikor van ideje beszélgetni.
3.A magas szintű kommunikációs környezetek megtervezésekor tekintettel kell lenni a munkacsoportok közötti hatékony együttműködésre
Lotus Notestól a háromdimenziós szimulációs környezetekig rengeteg pénzt és energiát fektettek olyan rendszerekbe – sokszor az egyéb kommunikációtervezési stratégiák rovására -, amelyek révén a földrajzilag szétszórt munkacsoportok éppoly hatékonyan működhetnek, mintha egy helyen volnának. Ennek ellenére nem egyértelmű, hogy a különféle szervezeti egységek közül ténylegesen a kis munkacsoportoknak van a leginkább szükségük a fejlett, speciális technológiákra. Mi történt sok cégnél a válság napjaiban? A rutinjellegű kommunikáció megszakadt, a fő rendszerek vagy egyáltalán nem, vagy csak korlátozottan működtek. Ugyanakkor fizikailag szeparált csoportok képesek voltak arra, hogy az éppen rendelkezésre álló technológia segítségével megtervezzenek, koordináljanak és végrehajtsanak feladatokat, méghozzá kiváló hatékonysággal. De még a vállalatok normális működését illetően is mérlegelni kell, milyen mértékben szorulnak rá együtt dolgozó motivált emberek a legszofisztikáltabb eszközökre annak elvégzéséhez, amit egyébként is el tudnak végezni egyfajta természetes hozzáértéssel. Az emberek arra kényszerülhetnek, hogy a képernyőn újra elintézzék, amit fejben már nagyon jól elintéztek.
A szeptember 11-e utáni hónapokban nagy figyelem irányult a kommunikációs és az informatikai infrastruktúra biztonságának kérdéseire. Manhattan déli csücske, a Downtown centrális szerepet tölt be mind az amerikai távközlésben, mind a globális pénzügyi rendszerben, és a terrortámadásokkal mindkettőről megmutatkozott, menynyire sérülékeny. Pénzügyi óriáscégeknek és kisvállalatoknak egyaránt szembe kellett nézniük kritikus információk és a kommunikációs hálózatok elvesztésével, márpedig a mai üzleti szervezeteknek ez az idegrendszere.
Érdemes azonban szemügyre venni egy székhelyét korábban a WTC-ben fenntartó társaság példáját. Bár manhattani irodái elpusztultak, a kulcsfontosságú informatikai rendszereket sikerült majdnem teljesen megmentenie. Még a WTC ellen 1993-ban végrehajtott bombamerényletek után kidolgozta ugyanis a maga számítástechnikai stratégiáját: két párhuzamos rendszert hozott létre – az egyiket külföldön – arra az esetre, hogy ha az egyikkel baj történik, a másik átvehesse a funkciókat. Informatikai infrastruktúrája károsodott ugyan, de lényegében működőképes maradt. Csakhogy ez még nem lett volna elég a New York-i rendszer helyreállításához, hiszen szükség volt azokra a jelszavakra, amelyeket csak a támadásokban odaveszett alkalmazottak ismertek. Az életben maradtak összeültek, és különböző jelszavakkal próbálkoztak úgy, hogy elsorolták néhai kollégáik feleségei nevét, gyerekeik nevét, kutyáik nevét, és felidéztek minden elképzelhető személyes momentumot. A kötvénypiac szeptember 13-i nyitására sikerült újjáéleszteni a rendszert.
A döntő tényező tehát az volt, hogy az emberek ismerték egymást, méghozzá nem pusztán szakmai téren. Nemcsak azt tudták, hogy ki végzi el mindig időre a munkáját, ki a jó stratégiai gondolkodó, ki tud szót érteni a főnökkel. Személyes kapcsolatban is voltak, a magánélet olyan részleteit osztották meg egymással, amelyek szigorúan a munkatársi viszony tekintetében nem relevánsak. Miközben a szakemberek annyi energiát fordítanak rugalmas és öngyógyító technológiai hálózatok megalkotására, ezúttal a hálózatok rugalmassága és öngyógyító képessége nyilvánult meg cáfolhatatlan erővel. És az eset nem egyedi. A támadásokban közvetlenül érintett cégek sok képviselője beszélt a válság idején tanúsított személyes elkötelezettség, a családias összetartozás, az egyéni kezdeményezőkészség és horizontálisan szerveződött teamek fontosságáról.
EGYENSÚLYTEREMTÉS. A szeptember 11-e kapcsán a nagyvállalatoknál felmerülő problémák nagy része már korábban is létezett, de igazán csak a tragédia nyomán került előtérbe. A társaságok meg akarják védeni magukat a veszélyes bizonytalanságokkal szemben. Felismerték, hogy komoly szervezeti kérdések jelentkeznek minden szinten, az igazgatóságtól az alkalmazotti csoportokig. Érzik a nyomást, hogy helyileg decentralizálják a munkavégzést, osszák szét az intellektuális tőkét, ugyanakkor megtartsák a bizalomnak és a kölcsönös odaadásnak azokat az erős kötelékeit, amelyek sokak szerint a válságra adandó sikeres válasz alapjai. Próbálnak megoldást találni arra a klasszikus problémára, miként teremthető egyensúly a biztonság és a nyereségesség, a veszélyekre való felkészültség és a versenyképesség között.
A jövő kihívásaival szembesülvén hasznos lehet megvizsgálni, vajon nem függ-e össze az eredményes válságkezelés az üzletvitel más, jól ismert jellegzetességeivel. Tudjuk, hogy a sikeres vállalatoknál a piacokon fennálló normális bizonytalanság az újítások egyik hajtóereje. A válságokból való kilábalást talán lehetséges az innováció egy formájának tekinteni, miként az sem kizárt, hogy hasonló tényezők garantálják a sikert egyik vagy másik területen. Így nézve a válságkészültség mércéi is nagyban hasonlíthatnak az innováció mércéihez. E megközelítésmód a kockázatkezelési dilemmában is új támpontokat adhat. Vannak-e olyan stratégiák, amelyek révén a vállalatok egyszerre lehetnek jobban felkészülve a katasztrófákra és versenyképesebbek hosszú távon?
Az emberi szerveződések – a focicsapatoktól a cégeken át az államokig – hálózatokként foghatók föl. E hálózatok ma nagymértékben rá vannak utalva a műszaki rendszerekre. De az a probléma, amelyet a fent említett vállalat munkatársai a jelszavakkal megoldottak, nem szigorúan technikai jellegű volt – hiszen a számítástechnikai infrastruktúra működőképes maradt -, másrészt nem is szigorúan emberi. A probléma lényegét az emberek és technológiájuk közti kapcsolat, az interfész jelentette. A zavar ennek a rendszernek egy meghatározó pontján adódott: a műszaki rendszerek emberi irányításához és ellenőrzéséhez szükséges jelszavak használatában.
Az interfész nem korlát, amely elválaszt bennünket technológiánktól, hanem kapu, amelyen a technológia alkalmazásakor rutinszerűen, normális esetben szinte észrevétlenül átlépünk.
Mielőtt leültünk beszélgetni a támadásokban érintett vállalatok embereivel, úgy gondoltuk, sokat fogunk hallani arról, hogyan használták a technológiákat a tragédia után, mely technológiák voltak sikeresek, illetve melyek mondtak csődöt, milyen beruházásokra lenne szükség a jövőben, és hasonlók. Várakozásunkban egyfelől nem is csalódtunk. Kiderült, hogy a merényletek pillanatától kezdve egészen a stabil távközlési szolgáltatások és munkakörnyezetek hetekkel későbbi helyreállásáig sokaknál nélkülözhetetlennek bizonyultak olyan új kommunikációs technológiák, mint az e-mail, az internet, a virtuális magánhálózatok, az online csevegőszobák vagy az internetkávézók.
Csakhogy másfelől tanúink megítélésében a történet nem magukról a technológiákról szólt, hanem arról, amit az emberek számára lehetővé tettek. A tanulságok nagyrészt szervezeti vonatkozásban érdekesek. Rengeteget hallottunk csapatmunkáról, motiválásról, kölcsönös ismeretátadásról és a decentralizált szervezetek irányításáról. Éles ellentétben az alig néhány évvel ezelőtt tapasztalható hangulattal, maguk a technológiák – beruházási szempontból nézve – inkább adtak tápot aggályoknak, mintsem az optimizmusnak.
Az egyik résztvevő a következőképpen foglalta össze kételyeit. “A nagyvállalatok most úgy érzik, mintha a technológia, a technológiai üzlet és a tőkepiac technológiai hatalma sokszorosan ártott volna nekik. Úgy érzik, hogy a készültség gyengülésével vagy hiányával fizettek ezért meg azért a technológiáért, ezért meg azért a megoldásért, ezért meg azért a licencért. Ideje, hogy lássuk a megtérülést, mielőtt bárki tovább költekezne.”
VÉGLETEK. Mindez összefügg a technológia és a szervezeti változások kapcsolatáról kialakult tudományos vitával. Az egyik végleten, a technológiai determinizmus álláspontján, az oksági nyíl a technológiától mutat a szociális szerkezet felé, azaz maguk a technológiák hordozzák a szervezeti alkalmazkodás csíráit. A másik végleten a nyíl az ellenkező irányba mutat, a szociális szükségletek és a kulturális előfeltevések “beleíródnak” a technológiákba ezek fejlesztése során, és eleve meghatározzák használatukat.
Amit hallottunk, az egy árnyaltabb, dinamikus felfogás mellett szól, miszerint az emberek a rendelkezésükre álló technológiák ökológiáján belül valósítják meg céljaikat. Valamely szervezet aktív struktúrája és technológiája kölcsönösen egymásra hatva fejlődnek. A fő kérdések a részleteket érintik, mindenekelőtt az egyes technológiák, kialakításuk és használati gyakorlatuk szándékolatlan társadalmi következményeit. E problémák középpontjában a szervezetek és technológiák kapcsolata áll. Megválaszolásuk lényegi útmutatással szolgálhat mind a technológiát a szervezeti változtatások előmozdítása végett használni kívánó menedzserek, mind a következő generációs rendszereket fejlesztő műszakiak számára.
Egy bankvezető véleménye szerint “a társaságokat mostantól aszerint fogják értékelni, amit én készültségnek neveznék. Szerves része lesz ez annak, ahogyan a befektetők, az alkalmazottak, az alapkezelők és mások megítélik egy vállalat értékét.”
Mit jelent egy társaság számára a készültség? Jelenti természetesen a párhuzamos informatikai rendszereket, a katasztrófatervezést, a banki készpénztartalékot és a megfelelő biztosítást. De milyen mércék vonatkoznak a vállalatirányításra, a földrajzi szóródásra vagy a menedzsment struktúrára? Hogyan lehet továbbá értékelni az olyan megfoghatatlan tényezőket, mint az alkalmazottak motiválása, a munkacsoportok kohéziója vagy a vállalati kultúra? Beszélgetéseink alapján állíthatjuk, hogy a katasztrófák túléléséhez az utóbbiak éppoly lényegesek, mint az előbbiek.
A munkahelyi redundanciát általában a többszörösség jelentésében fogják föl: a vállalatok a védelem céljából párhuzamos adatbázisokkal és infrastruktúrával dolgoznak, ezenkívül többféle feladatra is kiképzik alkalmazottaikat, és olykor több embert foglalkoztatnak egyazon munkára. Ezek az úgynevezett replikatív stratégiák pénzbe kerülnek, s ily módon beletartoznak a kockázatkezelési kalkulusba.
Figyelembe kell azonban venni a redundancia egy másik, úgynevezett generatív formáját. Ahogyan a technológiai ökológiában több kommunikációs csatorna létezik, néhány szervezetnél ugyanígy megvan a tagok közti kapcsolatok redundanciája. Ha a szervezeti hálózatban megszűnik egy összeköttetés, találni pótlására számos másikat. A redundancia itt nem több embert vagy több eszközt jelent, hanem a szervezeten belüli kapcsolatok nagyobb komplexitását. Generatív jellegű abban az értelemben, hogy a hálózat képes regenerálódni fennakadások esetén, s hogy az ilyen struktúrákat kiépítő szervezetek jobban tudnak újítani és alkalmazkodni a változó feltételekhez.
A cégen kívüliek számára a készültségi minősítés fontos adat lehet a befektetési számításoknál. A cégen belül részben segíthet a részvényesi érték és a versenyképesség maximalizálásában, részben pedig a kockázat minimalizálásában.
Sok vállalatnál ismerősek a mereven hatékonyság-centrikus szervezet problémái. Egy cég, amely hatékony struktúrát alakított ki, gyakran úgy találja, hogy e struktúrán kívül kénytelen gondoskodni a jövőtervezésről és az innovációról, amihez külön teameket kell megbíznia projektek és programok végrehajtásával. Feszültség áll fenn a hatékonyság és az innováció, a rövid távú alkalmazkodás és a hosszú távú alkalmazkodóképesség között, s ennélfogva a rövid és a hosszú távú versenyképesség között is.
A szervezeti spektrumon két végletet különböztethetünk meg. A hierarchiát mint a hagyományos cégek formáját függőségi viszonyok alkotják. A hatalom és a tudás függőleges irányban áramlik a fix pozíciók hierarchiáján keresztül, meghatározva a cselekvést. Ezzel szemben a piacokra a függetlenségi viszonyok a jellemzők. A cselekvést itt a szabad lehetőségek összehasonlító értékelése határozza meg. A szervezeti ökológia hagyományában a gazdasági rendszer szintjén az egymással darwini versenyben rivalizáló szervezetek eltérő “génállománya” biztosítja az alkalmazkodóképességet. A leghatékonyabb struktúrával rendelkezők legyőzik a többieket a szabad piacon. Minél különfélébbek a szervezeti formák a piacon, annál erősebb a rendszer alkalmazkodóképessége.
Egyre jobban megismerünk azonban egy másik szervezeti modellt is. A heterarchiák esetében kölcsönös függőségi viszonyokról, az autoritás oldalirányú megoszlásáról és a szervezeti formák belső diverzitásáról van szó. A heterarchikus hálózatokra jellemző ezenkívül a szükség esetén beinduló önszerveződés, az erős horizontális kapcsolatok megléte, a sokrétű tudásmegosztás és a szervezet alacsonyabb szintjein mutatkozó öntevékenység. Brit reklámcégeknél, nemzetközi befektetési bankoknál, amerikai biotechnológiai vállalkozásoknál és más társaságoknál készített esettanulmányok azt mutatják, hogy a körülmények bizonytalanná válásakor a heterarchikus szervezeti formáknak nagy előnyeik vannak az alkalmazkodásban.
ÖNTEVÉKENYEN. Az a válságkezelő magatartás, amely számos WTC-cégnél a siker kulcsa volt, valójában sok mindenben hasonlít a heterarchikus rendszerek normális magatartására. Alacsonyabb beosztású alkalmazottak széles körű kompetenciára tettek szert, és öntevékenyen cselekedhettek a szokásos utasítási renden kívül. Munkacsoportok szerveződtek, hogy megoldásokat találjanak. Ügyfelek és szállítók összeálltak egymással, s hálózatokba szerveződve példátlan szintű együttműködést folytattak annak érdekében, hogy csoportként tudjanak talpra állni. Ha szeptember 11-e után a vállalatok az új bizonytalanságokhoz igazítják kockázatkezelési számításaikat, de a versenyképességről sem akarnak lemondani, a heterarchikus rendszerek dinamikájának megértése sokat segíthet nekik olyan stratégiák kidolgozásában, amelyek egyszerre garantálják a nagyobb készültséget és a hosszú távú versenyképes alkalmazkodókészséget.
Az új információs technológiák nyilvánvalóan központi jelentőségűek a szervezeti innovációban. Nagy utat tettünk meg a távíró kora óta, amikor magukban a hierarchikus bürokráciákban látták a megoldást a hatékony kommunikáció problémájára. Ám bármiféle tartós erényekkel rendelkeznek is a hagyományos szervezeti struktúrák, nem képesek maximálisan kiaknázni a jelenlegi technológiák hasznát. Épp ellenkezőleg, az új technológiákra úgy szokás tekinteni, mint amelyek a vertikális kommunikációs vonalak rövidre zárásával és az erős oldalirányú kapcsolatok ösztönzésével aláássák a hagyományos hierarchikus autoritást.
A kilencvenes évek technológiai boomja idején az eszközök gyártói, a tervezőcégek és az e-tanácsadók számára fontos marketingfegyver volt az a koncepció, hogy az új technológiák használata és a “csináld vagy meghalsz” típusú szervezeti alkalmazkodás kéz a kézben jár egymással. Egy innovatív szervezet, úgymond, nem létezhet videokonferenciák, távmunka és online együttműködés nélkül.
KÉTELYEK. Ez volt az elképzelés. De e víziót sokan inkább a lemaradástól való félelem miatt vették át, semmint azért, mert a szervezeti hatékonyság új módjainak világos térképét látták kirajzolódni benne. A dotcom összeomlás után érhető módon kételyek támadtak a kilencvenes évek ígéreteit illetően. Mire jó a távmunka: arra, hogy az alkalmazottak többet dolgozzanak, vagy arra, hogy megússzák a több munkát? Mi a hatékonyabb megoldás: az, ha a vállalat utazó emberei földrajzilag szétszórva maradnak és közben folyamatos online együttműködést folytatnak, vagy az, ha nagyobb függetlenségben végzik a munkájukat egymástól távol, viszont meghatározott időközönként személyesen találkoznak egy-egy értekezleteken? Adódik az igény annak eldöntésére, hogy mely innovációs koncepciókat érdemes továbbvinni, illetve melyektől kell megválni.
A szeptember 11-i támadások világos alapot teremtenek a felmerülő problémák többségének vizsgálatához. A nagyvállalatoknál erős a nyomás, hogy decentralizálják szervezetüket, különböző helyekre osszák szét fő tevékenységeiket és intellektuális tőkéjüket, mégpedig úgy, hogy e bázisok száma elegendő legyen egy esetleges terrortámadás túléléséhez. De miként tudják megtenni ezt a hatékonyság, a morál és a szervezeti kohézió feláldozása nélkül?
Kézenfekvőnek tűnhetne arra kihegyezni a kérdést, hogy a földrajzi szétszórtság mellett hogyan őrizhető meg a korábban egy helyen zajló interakció egésze a technológia segítségével. A fizikai jelenléten alapuló szemtől-szembe (face-to-face – F2F) kommunikációt egy hagyomány alapján úgy tekintik, mint ami már maga egy médium. A tárgyalóasztalnál folytatott értekezlet, az irodai beszélgetés, a folyosói csevely: az F2F-interakció ilyen formái nagyon gazdag véleménycserét tesznek lehetővé, s teljesen kihasználják az emberi kommunikáció széles spektrumát az arckifejezéssel, a hanghordozással, a gesztikulálással és a szociális jelzések egész tárházával. Az F2F bizonyos értelemben tökéletes médium. A technológiailag közvetített kommunikációs módok viszont kevésbé tökéletesek, mert kisebb vagy nagyobb mértékben, de kivétel nélkül szűkítik az interakciók spektrumát. Mindebből e hagyomány képviselői közül sokan azt a következtetést vonják le, hogy a technológiáknak a megfelelő tervezés révén maximálisan reprodukálniuk kell a “szélessávú” F2F-kommunikációt, ideértve a teljes szociális jelenlétet is.
PANDORA SZELENCÉJE. A probléma effajta megközelítése mögött azonban olyan előfeltevések rejlenek (lásd külön), amelyeket meg kell kérdőjeleznünk. Nem keverik-e össze a technikai hatékonyságot és a szociális hatékonyságot? Vajon az F2F-nek tényleg nagyobb a szociális hatékonysága, mint a kommunikáció más módjainak? Milyen összefüggés áll fenn a szociális hatékonyság és a munkavégzés hatékonysága között? Igaz-e az, hogy a munkacsoportokon belül azok a szociális közlések és magatartások jelentik a bizalom és a kohézió fő alapját, amelyeket elméletileg az elektronikus média csatornáin kellene reprodukálni? Efféle kérdésekbe bocsátkozni olyan, mint kinyitni Pandora szelencéjét.
A kommunikációs technológiák fejlesztése terén megannyi komoly kihívással kell szembenézni. A WTC elleni terrortámadások rendkívüli nehézségeket okoztak számos vállalatnál. Láthattuk mind az emberi, mind a technológiai hálózatok összeomlását, de figyelemre méltó öngyógyító kapacitásukat is. Hogyan lehetünk felkészültek? – kérdik a vállalatok. A hagyományos redundancia-stratégiák költségesek, az új biztosítások nemkülönben. Ám ha a bizonytalan körülményekhez sikeresen alkalmazkodó cégek jellemzői hasonlítanak azokéra, amelyek válság idején képesek gyorsan talpra állni, akkor a kérdésre a hagyományos válaszoktól eltérő feleletek is adhatók. A jövő fogja eldönteni, mennyire és miképpen honosodhatnak meg az innováció-centrikus szervezetek működési sajátosságai a tradicionálisabb vállalatoknál. Lehet, hogy végül a napi realitás szintjén jutnak érvényre, de az is lehet, hogy csak krízishelyzetekre tartalékolt technikákként. Szemtanúink tapasztalatai alapján ítélve mindazonáltal elmondható, hogy tavaly szeptemberben sok vállalat nekik köszönhetően élte túl fennállásának legnagyobb válságát.
