Egy néhány fős amerikai cég, a Crossroads Software alapítója egészen addig nem is sejtette, hogy vállalkozása globális, ameddig az interneten meg nem kapta első külföldi megbízását, méghozzá éppen Budapestről. Cathy L. Walt, az Andersen Consulting (AC) partnere, a legfontosabb vezetői tulajdonságok feltérképezését szolgáló felmérés egyik vezetője annak bizonyítására mesélte el a történetet, hogy a globalitás nem pusztán a nagy cégek privilégiuma már. Olyannyira nem, hogy szerinte a legkisebb vállalkozások is a bukást kockáztatják, ha nincs kitekintésük a világra. “Lehet, hogy a kis céget majd felvásárolja egy nagy, mert annak van meg a szükséges értékesítési hálózata, ám hogy ezt jól eladható áruval lássa el, szüksége van a kicsi által kifejlesztett termékre. Utóbbi viszont csak akkor találhatja el a fogyasztók igényét, ha megvan benne a globális gondolkodás képessége” – magyarázza az AC szakembere.
FEJLESZTHETŐ KÉPESSÉGEK. Az AC a közelmúltban nemzetközi felmérést végzett annak feltérképezésére, hogy milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie a jövő vállalatvezetőjének. Tette ezt azért, mert az elmúlt években felgyorsult változások közepette megnőtt a vezetők szerepe a vállalati versenyképességben. Ugyanakkor a csúcsvezetők egyre rövidebb időt töltenek el egy adott poszton, a fejvadászok pedig arra panaszkodnak, hogy mind nehezebb megfelelő vezetőket találni. Hasznos tehát megismerni, milyen készségek és képességek szükségeltetnek ahhoz, hogy a vezetők meg tudjanak felelni a kihívásoknak. Ezek a tulajdonságok ugyanis hosszú távon fejleszthetők, tehát a vállalatoknak módjukban áll kitermelni saját jövőbeli vezetőiket.
A felmérés résztvevői alapvetőnek tartják a globális gondolkodást. Ennek szerepe az idő előrehaladtával csak nő. A korábbiakhoz képest sokkal fontosabbnak ítélték a kulturális különbségek iránti fogékonyságot, továbbá a csapatmunka, az együttműködés megteremtését is (lásd a grafikont). Az AC szakértői az önismeret fontosságát is hangsúlyozzák. Egy londoni tanácsadó cég, az Industrial Society vizsgálatából az derült ki, hogy a megkérdezett vezetők közül azok, akiket környezetük jónak tartott, magukat kedvezőtlenebbül ítélték meg, míg azok, akiket munkatársaik gyengébbnek minősítettek, magukat jobb vezetőnek hitték.
VEZETÉS CSAPATBAN. A jövő vezetőjének tehát egyfajta “szuperemberré” kellene válnia, ám ez képtelenség. Az AC szakértői vezetői csoport kialakítását javasolják. “A team tagjai úgy egészítik ki egymást, akár egy kirakós játék egyes elemei” – vázolja egy másik andersenes partner, Alastair Robertson, a felmérés társirányítója. A sikerhez persze elengedhetetlen, hogy a ve-zetők csapatjátékosok legyenek. Ilyesfajta felállásra egyébként már nálunk is van példa: a Mol Rt. élén “triumvirátus” áll (Figyelő, 1999/20. szám).
Walt és Robertson szerint a felmérés eredményei Magyarországon ugyanúgy hasznosíthatók, mint a fejlettebb gazdaságokban. Lehet, hogy Nyugat-Európában a növekedés, egy itteni vállalatnál pedig a túlélés záloga a megfelelő vezető, de ettől még Magyarországon is a stratégia részévé kell tenni a vezetői képességek fejlesztését. Erre szerintük nem is kisebb a fogadókészség nálunk, mint bárhol másutt a világon. “Közép-Európában ugyan meg kell küzdeni a múlt beidegződéseivel, de az itt élők igyekeznek is ezt megtenni. Ugyanakkor sikeres amerikai cégek vezetői sokszor csalhatatlannak tartják magukat” – mutat rá Robertson. Még az sem lehet akadály, hogy a multinacionális vállalatok stratégiáját nem Budapesten dolgozzák ki. Ha a magyar leányvállalat sikeres a vezetők fejlesztésében, példáját majd követik az anyacégnél is. Egyébként pedig a modern vállalatoknál már nemcsak a csúcson van szükség jó vezetőkre, hanem a szervezet minden pontján.
