Kívülről került a cég vezérigazgatói posztijára, így nem ismerte az IBM világát. Néhány hónap elteltével főnöke, a társaság európai vezérigazgatója megkérdezte: nem tartana-e igényt egy olyan személyre, aki segítene a kezdeti időszakban. Igent mondott, s partnerként a svájci leányvállalat igazgatóját választotta – meséli magáról Horváth Róbert, az IBM Magyarország Kft. első számú vezetője. A számítógépgyártó cégnél azonban nemcsak a kívülről érkezettek segítésére szolgál a pártfogolás – mentoring -, hanem a menedzsment-utánpótlás belső kinevelésére is.
Az angolszász országokban elterjedt szisztéma Mentorról, Telemakhosznak az Odüsszeiában megénekelt tanítójáról kapta a nevét. A mentoring kezdetleges formában szinte mindenhol megtalálható, hiszen egy új belépőt vagy vezetői posztra kiszemelt munkatársat általában segítik a kollégái, főnökei. Az emberi erőforrás-fejlesztéssel tudatosan foglalkozó cégek azonban ezt rendszerbe foglalják.
“A válás lehetőségét ugyanakkor mindig fenn kell tartani, mert a kényszerű kapcsolat nemigen vezet eredményre” – szögezi le Kiss Imre, az IBM Magyarország emberi erőforrás igazgatója, aki szerint e rendszerben a pártfogolt – a mentee – ül a volánnál, a mentor pedig a mitfahrer szerepét tölti be, azaz a tájékozódásban segít. A pártfogó nem feltétlenül idősebb a támogatottnál, de az adott munkahelyen több időt töltött el. Ez egyfajta szenioritást jelent a kapcsolatban, ám, azt ennek ellenére bizonyos egyenrangúságnak is jellemeznie kell. S bár a felek közösen döntik el, hogy mikor, milyen időközönként és módon konzultálnak (személyesen, telefonon, elektronikus úton), s a kívánt fejlődés elérése érdekében milyen eszközöket használnak (tréninget, tanfolyamot, kisebb, esetleg speciális projektekre létrejött csoportok vezetését látja el a mentee), a kapcsolatot strukturált formába kell foglalni.
“Alapvető szempont, hogy a két ember nem lehet közvetlen főnök-beosztott viszonyban. A mentor ne ítélkezzen vagy követelőzzön, hanem a természetes respektus eszközeivel hasson, a visszajelzés pedig azonnali, konstruktív és objektív legyen” – mondja Kiss Imre. A mentor a kapcsolatépítésben is segíti a menteet, de nemcsak ad, hanem kap is ebben a relációban. Presztízsének emelkedése mellett számára is jó alkalom, hogy számadást készítsen, végiggondolja a céghez fűződő viszonyát.
Az IBM-nél a közeljövőben az újonnan belépő munkatársakra is kiterjesztik a mentoringot, sőt egy Team Talent nevű programot is beindítanak. Ennek keretében utolsó éves egyetemistákat alkalmaznak, akik nemcsak belső képzésben vennének részt, hanem tevékenységük során az ügyfelekkel is kapcsolatba kerülnének. Így korán elsajátítanák a cég partnerekkel kapcsolatos filozófiáját, és friss diplomásként már hatékonyan végeznék a munkájukat.
A GE Lighting Tungsramnál is természetes a mentoring alkalmazása, hiszen az anyacégnél ennek régi hagyományai vannak. Eredetileg az Egyesült Államokban hátrányos helyzetben lévő csoportok – feketék, spanyolok, nők – tehetségeit irányították pártfogóhoz az esélyek kiegyenlítése érdekében. A Tungsramnál a vezetői utánpótlás kinevelése mellett a nők pozitív megkülönböztetésére is használják a rendszert, hiszen a szülés, illetve a családban a társadalom áltál tradicionálisan elvárt szerepük miatt a nők nehezebben válhatnak vezetővé, mint a férfiak.
“Általában egyéves programot indítunk, 30-30 mentor és mentee részvételével” – tájékoztat Orosz József, a részvénytársaság humán erőforrás vezetője. A mentoring három fő szakaszból áll. A bevezető fázis elsősorban egymás kölcsönös megismerésének, illetve a menteevel szemben támasztott elvárások és a célok megfogalmazásának időszaka. A fejlesztés szakaszában a rendszeres találkozások alkalmával a mentor megismerteti pártfogoltját a főbb tárgyalási és vezetési technikákkal, a GE működésével, a karrierépítés lehetőségeivel, s igyekszik mindinkább bevonni az információáramlásba. A programot az éves munka értékelése zárja. A mentoring azonban sokkal több a vállalaton belüli érvényesüléshez, vagy a partnerekkel szembeni hatékonysághoz szükséges ismeretek átadásánál, az együttműködésnek legalább ennyire fontos célja az üzleti életben megszokott viselkedési normák és (meta)kommunikáció tudatosítása. A mentoring jelentősége a Tungsramnál most különösen megnőtt, hiszen a GE az amerikai vezetést helyi menedzsmentre kívánja cserélni európai cégeinél.
