Miként alakul a hatalom nehezen átlátható képlete a vállalatoknál? – ezt a kérdést vizsgálták a téma avatott szakértői svájci, német és francia példákon, Alexander Bergmann professzor vezetésével egy lausanne-i nemzetközi szemináriumon. Az elhangzott előadásokból terjedelmes tanulmányokat közölt a tekintélyes Revue Economique et Sociale, ahonnan felidézünk néhány megállapítást a hazai menedzserek számára.
Manapság a társadalmak élete egyre inkább a gazdasági kérdésekre összpontosul. Az emberek nem az egészségükről beszélnek, hanem a dollár árfolyamáról; nem az elidegenedés, hanem a munkanélküliség aggasztja őket. A mai ember credója a gazdasági növekedés.
A vállalatok mint a növekedés legfontosabb tényezői a hatalom mind nagyobb összpontosításában érdekeltek. Alain Touraine neves francia szociológus szerint a posztmodern társadalmakban mind az egyház, mind pedig maga az állam elveszítette hosszú időn át élvezett hatalmát, s azt a vállalatok és vállalatbirodalmak vették át. Az állam még a fejlett országokban is egyre kevésbé alkalmas arra, hogy gazdasági, szociális és kulturális egyensúlyteremtő szerepét betöltse; ehelyett inkább azon buzgólkodik, hogy mind kedvezőbb körülményeket teremtsen azoknak a vállalatoknak és vállalkozásoknak, amelyek adóiból meg akar élni.
A vállalatok vezetői, akik előszeretettel tüntetik fel magukat “a közérdek privát hordozóinak”, messzemenően figyelmen kívül hagyják a “köz” érdekét, és egy meglehetősen rövid távú racionalitás szellemében cselekszenek.
A növekedés az a kizárólagos eszköz, amely súlyos egyenlőtlenséget és alulfejlettséget előidézve ugyan, de biztosítja a sikeres vállalatok számára, hogy hatalmuk túlszárnyalja a másikét. A legjobban prosperáló nagyvállalatok és pénzintézetek lehetőségei szinte korlátlanok, így azok képesek a legjobb tehetségeket, a további növekedéshez szükséges pénzeket megszerezni, saját céljaik eléréséhez a legszínvonalasabb képzést és oktatást bevezetni, kockázat-áthárító képességük pedig a technológia és a tőke nemzetközi mozgása következtében hihetetlenül nagy. Gyakorlatilag nem léteznek valóságos ellenhatalmi tényezők a vállalatok hatalmával szemben.
A hatalom a vállalatoknál
A hatalom-koncentráció már-már természetesnek tűnő folyamata különösen érdekes a vállalatoknál. Ugyanúgy, mint másutt, az egyenlőség itt sem tekinthető “természetes” állapotnak, hiszen a vállalati szerepeknek és a hierarchiáknak szinte határtalan számú variációjuk alakul ki. Ha egy vállalat létszáma meghaladja az ezer főt, kőkeményen érvényesül az oligarchia törvénye, azaz kialakul azoknak a csoportja, akik anélkül ellenőrzik és irányítják mások munkáját, hogy nekik maguknak be kellene hódolniuk bármiféle közvetlen vezérlésnek.
Technikai értelemben a menedzserek hatalmának legfőbb komponense az, hogy a vállalati eredmény érdekében koordinálniuk kell, mégpedig a teljes vállalati méret és komplexitás ismeretében. Ez a tudás a hierarchiának egy sajátos szintjét hívja életre. A demokrácia (ami mindig kompromisszumos alapon működik) a sikeres vállalatoknál csak addig érvényes, amíg a menedzsment ellenőrizni képes, ehhez pedig erős hatalomra van szüksége.
Ami a hatalom-koncentráció pszichológiai mozzanatait illeti, a kutatók azt tapasztalták, hogy azok lesznek a szervezetek irányítói, akik sikerre törnek, akik mindenáron dominálni akarnak.
Érdekes következtetésekre jutottak a hatalom és a “rend” összefüggéseit vizsgálók. A főnökök ragaszkodnak a rendhez. A hatalom mindig rendpárti, noha, mint tudjuk, a rend sohasem természetes állapot. Ugyanakkor a rend teszi folytonossá és uralkodóvá a menedzserek pozícióját, ami abban a piramis-modellben ölt testet, amelynek csúcsán a főnökök állnak. A rend szabta utat kell állandó jelleggel igénybe venniük a beosztottaknak, ha el akarnak jutni a hierarchia ilyen vagy olyan szintjén található főnökökhöz. A nem hierarchikus szervezetekben a káosz elkerülése ad okot a főnöki ellenőrzésre és az erős menedzseri hatalom érvényesítésére.
Miközben egyesek főnökök akarnak lenni, mások mindent megtesznek azért, hogy függőségben maradjanak, és ők azok, akik többségben vannak. Bármennyire is furcsa, az emberek többsége szívesebben választja ezt a helyzetet; rendszerint azért, mert nem érzi magát képesnek arra, hogy a vezetéssel járó problémákkal és helyzetekkel állandóan szembenézzen, és sokkal kényelmesebb számára az, hogy elutasíthatja azt a nyomást, amit a “rend” folyamatos fenntartása jelent. “A főnök dolga, hogy megoldjon minden problémát!” hangoztatják, s jóleső számukra az a tudat, hogy “valaki, ott fönn, szemmel tartja a dolgokat”, mert ezáltal elháríthatják a felelősséget.
Kik a főszereplők?
Jogilag természetesen a tulajdonosoké a hatalom. A gyakorlatban azonban a tulajdonosok csak bizonyos jogokat élveznek a vállalatoknál. Megszerzik a tevékenység folytatásához szükséges eszközöket, s ezen túlmenően csak a haszon maximalizálásában érdekeltek. Kialakul ugyanakkor egy sajátos, feudális típusú kapcsolat a tulajdonos és a menedzsment között. A munkaszerződés ugyanis nem egy egyszerű szerződés, hanem alárendeltséget is tartalmaz: a szerződő felek nem partneri viszonyban lévő, társuló partnerek, hanem az egyik fél alárendeltje a másiknak. A munkavállalói szerződések mindig pontosan megszabják a munkavállaló kötelességeit – az elvárt teljesítményt és a lojalitást még az alkalmazást megelőzően rögzítik -; az alkalmazott maximális teljesítésre köteles, és ellenőrzés alatt áll.
A tulajdonosok a hatalmukat nem közvetlenül gyakorolják: annak jelentős részét átengedik a menedzsereknek, akik közvetlenül irányítanak. A vállalatoknál de facto a vezetők azok, akik a hatalmat birtokolják. Formálisan a tulajdonosok delegáltjai, de a gyakorlatban a hatalom birtokosai. Ellenőrzik a vezetés folyamatát, de nem ellenőrizhetik magukat a termelés eszközeit, ugyanakkor egy sajátos adminisztrációs koalíciót alkotnak a tulajdonosokkal, s akceptálják a közös szempontokat.
A nagy társaságoknál, vállalatoknál a tulajdonosok személye gyakran anonim, így a vezetők alig érzik a tulajdonosi kontrollt, és gyakorlatilag autonóm módon cselekedhetnek. Sem a szakszervezeteknek, sem a fogyasztói vagy beszállítói képviseleteknek nincs elegendő eszközük ahhoz, hogy hatalmi ellensúlyt alkossanak; többnyire meglévő pozícióik védelmére rendezkednek be. Hasonló tendenciák figyelhetők meg a vállalati tanácsok esetében is.
Kikből lesznek menedzserek?
Rengeteget írtak arról, hogy milyen egy jó vezető. Legyen intelligens, érzékeny, kommunikatív, legyen karizmája, és mindenekfelett erős személyiséggel rendelkezzen, azaz legyen dinamikus, energikus, munka- és döntésképes.
A motivációik között a kutatók semmi eredetit nem találtak: a menedzsereknek akarniuk kell a hatalmat, szólt az ősi recept. A nők ezt lényegesen kisebb arányban áhítják: Svájcban például a vállalati vezetők között csupán 2-6 százalék a nők aránya, a top-menedzserek között pedig csupán 2 százalék.
A pályaközelítés eltérő a vizsgált országokban. Franciaországban például a top-menedzseri székekhez a királyi út az úgynevezett Nagy Iskolákból indul, majd egy rövid átszálló következik valamelyik minisztériumban, a közigazgatásban, esetleg a neves állami cégek egyikénél. A legnagyobb francia cégek vezető menedzsereinek közel fele ezt az utat járta be, gyakori vertikális váltásokkal, de mindig ugyanazon a szakterületen maradva.
Németországban a vezetők mintegy 80 százalékának egyetemi előélete van. A németek által oly igen kedvelt “Herr Doktor” titulusra többségük rászolgált. Ilyen gyökerekkel büszkélkedhet az ötven legnagyobb német vállalat vezetőinek 63 százaléka. Tanoncéveiket annak a vállalatnak az alsóbb régióiban kezdik, amelyet majdan vezetni fognak. A mítoszok közé tartozik, hogy így nemcsak jobban integrálódnak, hanem vezetőként könnyebben megértik mindazt, amit előmenetelük során megtapasztaltak. Számukra egy rövid kitérő egy állami vállalatnál úgyszólván diszkvalifikációval érne fel. Szisztematikusan törnek előre, a folyamatos előrelépések horizontális és diagonális állomásain át az áhított menedzseri funkciókig.
Svájcban a menedzserek karrierje sokban hasonlít a németekéhez. Itt az út keményebb, mint bárhol: azt veszik jó néven, ha valaki a szakmában kezd, lehetőleg ipari iskolában, majd kemény tanulással, esti iskolákkal szerez diplomát valamilyen egyetemi címmel. A végzettek többségének van is ilyen címe, s ennek birtokában, egyetlen vállalatnál dolgozva, lassú, de biztos előmenetelre számíthat. A karrier utolsó szakaszában látványosan kerülnek az élre, a top-menedzserek 90 százaléka Svájcban a vállalaton belülről kerül pozíciójába.
Amire a hatalom kiterjed
Az, hogy mire terjed ki a menedzserek hatalma, számtalan dologtól függ, kezdve az alkalmazottak számától, az ügyek súlyától és számától, odáig, hogy az adott vezetőnek milyen befolyása és kapcsolatai vannak cégen belül és kívül.
Komoly problémát jelent, ha a döntési folyamatok a gazdasági szervezetekben megfoghatatlanná és követhetetlenné válnak. A menedzsment irányítása alatt állók igényt tartanak arra az illúzióra, hogy fenn, a csúcson folyamatosan születnek döntések, a vezetést komplex látásmód és dinamizmus jellemzi. Ha mindazok, akiknek a döntések meghozatala a jogában áll, nem “látszanak”, az az érzet alakul ki, hogy a folyamatok irányítás nélküliek, ami ugyanolyan veszélyes, mint az ellenőrizetlen hatalom. A menedzsment ellenőrizetlensége lassú erózióhoz, demoralizálódáshoz, passzivitáshoz és korrupcióhoz vezet.
Természetesen a menedzserek hatalmának vannak korlátai. A vezetők, mint bárki más, egy sor dolognak alávetettek. Ugyanúgy függnek a gazdasági körülményektől, a restrikciótól és a tradícióktól, a csapatmunka törvényszerűségeitől, mint a beosztottak.
Kölcsönös függőség
Bármilyen hatalma legyen is a menedzsernek, nem képes arra, hogy önmaga oldjon meg vállalati feladatokat; mindig valakinek, illetve valakiknek a munkájától függ az ő eredményessége is. Nem elég stratégiai döntéseket hozni, azokat végre is kell hajtani. A menedzsment hatalmának egyik legfőbb korlátja tehát az, hogy sikerül-e megnyernie az alárendeltek bizalmát.
A vezetők és vezetettek között kialakuló kölcsönös függőség nem más, mint a hatalomnak egyfajta csereviszonyra való lefordítása. A hatalom birtokosa oly módon működteti a kölcsönös, de egyenlőtlen függőségi rendszert, hogy az eredményt is hozzon. Ez egy sajátos erőviszony, amelyben az előnyök elosztása nem teljesen egyforma, azoktól azonban egyik felet sem lehet totálisan megfosztani.
Hiba lenne a menedzsereket a hatalom abszolút birtokosaként feltüntetni, bár a vétó joga a legteljesebb mellérendeltség esetén is az övék. Ha ők felfüggesztenek egy eljárást, akkor semmi sem mozdul; ha blokkolják a kommunikációt, a vállalat egyik napról a másikra lebénulhat.
A vezető menedzserek mellett egy elég széles tanácsadó réteg található. Az a feladatuk, hogy a döntések komplexek, a lehetőségekhez képest kockázat nélküliek és megalapozottak legyenek. A döntéshozó elitnek érdeke, hogy megfogadja a tanácsaikat, függ realitásérzéküktől. Szüksége van arra a szakmai kontrollra is, amit e csoport érvényesít. Ez a kör egyben a menedzsment hatalmi korlátjaként is működik.
Minden hatalmi csúcs mellett létezik egy informális hatalmi központ is, amely igyekszik nyomást gyakorolni a formális hierarchiára, ezáltal korlátozva annak hatalmát. A vállalatoknál is megtalálhatók egyfelől a “szürke eminenciások”, az “árnyékkormányok”, másfelől pedig az ügyes érdekérvényesítő csoportok és koalíciók, amelyek – gyakran sikerrel – saját érdekeiket érvényesítik a menedzsmenttel szemben.
A hatalomgyakorlás mikéntje
A menedzsment arra használja a hatalmát, hogy céljait megvalósítsa, és ennek érdekében megfelelő eszközöket működtet. Tipikus jelenség ugyanakkor, hogy a menedzsment meg akar őrizni minden olyan régi befolyásoló eszközt, amivel a korábbi helyzetekben sikereket ért el. Még akkor is ezt teszi, ha azok az új helyzetben nem a legmegfelelőbbek. Gyakran hoz létre új szervezeteket, de nem a hatékonyabb megoldások érdekében, hanem azért, hogy maximális ellenőrzése alatt tarthassa a folyamatokat.
A hatalomgyakorlás autoriter elemeire is fel kell hívni a menedzserek figyelmét. A vezetők többsége alapszükségletként éli meg a hatalmat, nincs tekintettel munkatársaira, s abban a tudatban vezet, hogy az intézmények fontosabbak, mint az egyének. Az ilyen menedzserek állandóan készek a konfliktusok vállalására, reputációjuk növekedését a nehéz helyzetektől várják, és törekszenek arra, hogy ne legyenek senkinek se szimpatikusak. Pozitív és együttműködő reakciók esetén is állandó készenlétben állnak, hogy jelenlétükkel figyelmeztessenek: minden ellenirányú kezdeményezést szankcionálni fognak.
Az autoriter vezetői stílus szinte alig elkerülhető. Ahhoz, hogy egy vezető legitimálja a hatalmát, meg kell győznie követőit saját nagyságáról, képességéről, vezetői és ellenőrzési jogairól. Ez nemcsak pszichológiai értelemben távolítja el a beosztottakat a menedzsmenttől, hanem maga a menedzsment is saját tévedhetetlenségének csapdájába esik.
A korlátok és az alkalmazkodás
A menedzserek hatalomgyakorlását két dimenzió erősen befolyásolja. Az egyik a vállalat nagysága; a másik a működési terület. A nagyok esetében a menedzsmentnek figyelembe kell vennie a szakszervezetek hatalmi igényét, a kicsiknél viszont gyakran a tulajdonosok autoriter hajlandósága, paternalizmusa korlátozza a menedzsment mozgásterét. Ami pedig a működési szférát illeti, az iparban és a klasszikus szolgáltatási ágazatokban elég erős hajlandóság él az alkalmazottakban, hogy részt kérjenek a döntésekből, vagy legalább konzultatív szerepbe kerüljenek. Nem könnyű ezekben a kérdésekben dönteni, mert az éles konkurenciaharcban a vezetés mind nagyobb professzionalizmust igényel.
A menedzsment hatalomgyakorlása sokat változott az idők folyamán. Jelenlegi befolyásukat a korábbi évek konjunktúrának köszönhetik. Felfelé ívelő szakaszban és teljes foglalkoztatás mellett könnyebb együttműködésre alapozott vezetési gyakorlatot folytatni. Amikor viszont a dolgok nehezebben mennek, csak a direkt és kemény vezetési stílus hoz eredményt. Német nagyvállalatok 600 top-menedzserét kérdezve a kutatók arra a következtetésre jutottak, hogy ma a tapasztalt, a rugalmas, a kommunikatív és intakt személyiségű vezetők képesek sikereket elérni.
A modern menedzsment-módszereknek köszönhetően a humán erőforrások hatékonyan működtethetők. A menedzserek akkor jók igazán, ha a munkatársak tehetségét úgy állítják a vállalati célok szolgálatába, hogy javul a vállalati eredmény, a résztvevők pedig úgy érzik: ezt az ő kreativitásukkal és közreműködésükkel sikerült elérni.
