Hatalom helyett szolgálat

Mindössze 35 százalékban képesek megvalósítani céljaikat a magyar vállalatok. Öt dolgozóból csak egy találkozik havi rendszerességgel vezetőjével. Lelkes munkatársak hamar válnak céltalan, motiválatlan munkaerővé. A világszerte tapasztalható hasonló bajokat a klasszikus vezetői hozzáállás már nem tudja orvosolni.

Egy vállalat csődje leginkább emberi tényezőkre vezethető vissza, nem pedig külső okokra – világít rá a FranklinCovey Magyarország és az NRC piackutató cég 2010-es reprezentatív kutatása, amelyből a fenti számokat is idéztük. „A felmérés végeredménye abba az irányba mutat, hogy a szervezeti kultúra fejlesztése lehet a kilábalás egyik útja” – állítja Bölcsföldi László, a FranklinCovey ügyvezetője, vezető tréner-tanácsadója.

Másképpen gondolják…
A szervezetfejlesztés organikus módszerének modellje Bernard Lievegoed holland orvos pszichiátertől származik, aki kutatóként és vállalkozási tanácsadóként tanulmányozta vállalatok belső működését. Szerinte az organikus szemlélet alapja az, hogy egy gazdasági szervezetet gondolati, érzelmi és fizikai szinten kell vizsgálni, a pénzt pedig nem célnak, hanem eszköznek kell tekinteni.

A Kerekasztal-Kör Kft. cégvezetőknek tanítja a szervezetfejlesztés organikus módszerét. A kulcsszavak: emberközpontú gondolkodás és a korszerű közösségi kultúra. A legelső kerekasztal-beszélgetéseket Takáts Péter, e megközelítés hazai úttörője szervezte. „A résztvevők olyan nyitott gondolkodású emberek voltak, akik már elértek valamit, s addig ugyan egyedül irányítottak mindent, de másképpen szerették volna folytatni” – emlékszik vissza Könye Zsolt, a Kerekasztal-Kör Kft. másik alapító tagja.

„Ma Magyarországon a vezetők komoly hányada negatív emberképpel menedzseli a céget” – állítja Simon Erika, a szervezetfejlesztéssel foglalkozó Simeron Consulting tanácsadó cég ügyvezetője. „Vagyis: egyrészt azt hiszi, hogy ő tud mindent a legjobban, másrészt azt, hogy a hozzá tartozó munkatársakat csak szankciókkal lehet munkára kényszeríteni.” Simon Erika szerint ezzel szemben az kell, hogy a vezető úgy lássa, munkatársai keresik a számukra megfelelő munkavégzés lehetőségét, felelősséget vállalnak munkájukért, és motiváltak.
Az organikus szervezetfejlesztés akkor lehet eredményes, ha a vezető személyisége jelentősen fejlődik, a vezetést nem hatalmi eszközként használja, hanem felelősségként éli meg: megfelelő körülményeket kell megteremtenie a munkatársaknak. „Ebben a szerepben a vezető elsősorban szolgál, így kell alkalmasnak lennie a mindennapok irányítására és az emberek vezetésére” – mondja Simon Erika.

…másképpen csinálják
„A főiskolán azt tanították, hogy egy átlagos vezető 7–10 embert tud egyszerre irányítani. Kilenc évig bírtam a hagyományos vezetéssel járó terhet, egy autóbaleset döbbentett rá, hogy másképpen kell csinálnom” – meséli Orbán Előd, a magyarországi telekommunikációs piacon tevékenykedő Young-csoport tulajdonosa és a Siemenstől megvásárolt Enterprise Communications Magyarország Kft. új ügyvezető igazgatója.
„Két út állt előttem – folytatja –, vagy visszafejlesztem a céget, vagy megpróbálok én megváltozni. Élt bennem ugyanis egy idea egy olyan cégről, ahol családias légkörben, örömmel dolgozunk, de a vállalkozás mégis szervezett keretek és felelősségi körök mentén funkcionál.” Orbán Előd szerint kevés vezető olyan szerencsés, hogy olyan tanácsadó áll mellette, aki már átélte a változás folyamatát, és hiteles.

„A változási folyamat elején egy külső tanácsadó kísérte a cégemet, de ma már tudom, hogy nem a céget kell kísérni, hanem magát a vezetőt.” A fejlődés során a cégvezető tudatosabban látja a körülötte dolgozó embereket, magát a vállalatot, az üzleti folyamatot és a cégre gyakorolt hatásokat. „Ahogy a cég vezetője változik, úgy változik a cég is.”
A fejlődés fogalmát a mai üzleti életben a legtöbben azonosnak gondolják a növekedéssel, sok vállalat emiatt jut zsákutcába. Pósa Gabriella, az organikus modellre épülő Morpho Communications egyik ügyvezetője szerint egy vállalat annyit ér, amennyit a vezetők és a munkatársak beletesznek, ez pedig folyamatos fejlődést kíván mindenki részéről. „Mi az üzleti tervezés során nem csupán a bevételt és a kiadást tervezzük, hanem mindenekelőtt a küldetésünk, az alapelveink és a céljaink meghatározására fordítunk időt és energiát. Elsődleges számunkra, hogy a munkánkat jó érzéssel végezzük.”
A bankok iránti bizalmatlanság egy közösségi, más néven etikus banki modellt hívott életre a hazai bankszektor történetében. A közösségi banki működés európai úttörője, a spanyol Caja Navarra takarékpénztár mintájára létrehozott Magnet Közösségi Bank vezetői úgy gondolják, nagyfokú társadalmi igény mutatkozott a hagyományos banki modell továbbfejlesztésére, ezért újfajta szemléletű szervezetfejlesztési tanácsadó gárda segítségével alakították ki a működést. A modell alapján például a betétes ügyfelek számára nyilvános a pénzügyi nyereség – fejtegeti Molnár Csaba hr-igazgató –, a betétesi kör láthatja a támogatást kérők listáját is, és a nyereséghez való hozzájárulás arányában maga dönthet a támogatandó célokról. Ez szemben áll a hagyományos banki modellel, ahol a menedzsment kizárja a betéteseket e döntési folyamatokból.”